بهبود سازماني و مديريت تغيير

بهبود سازماني و مديريت تغيير:

Organizational  development &  management of change

بهبودسازمان چيست؟

اصطلاح بهبود سازمان يك نوع تجديد نظر اصولي است كه بر نظامهاي ارزشي ، اعتقادات و طرز تفكر موجود در سازمان به گونه اي اثر مي گذارد تا سازمان بتواند خود را با شتاب فزاينده اي تغيير ، منطبق و هماهنگ كند .

بهبودسازمان كوششي است : 1- برنامه ريزي شده  2- درسراسرسازمان  3- تحت نظارت مديريت عالي سازمان  4-جهت افزايش كارآيي واثربخشي سازمان 5- بابهره جويي ازعلوم رفتاري .

 بنابراين بهبودسازمان برنامه ريزي شده است و درسراسرسازمان است ازآن جهت كه تمام  نظام رادر برمي گيرد.

از سطوح بالاي سازمان حمايت مي شود زيرا مديران ارشد با آگاهي ازاهداف برنامه ،خودرابه آن متعهد احساس كرده ودرفرايند بهبود به طورجدي مشاركت دارند.

 ((ريچاردبكهارد)) معتقد است كه سازمان سالم براساس (( مديريت برمبناي هدف))

اداره  مي شود. و OD سعي بر افزايش اثر بخشي و كارايي سازمان  دارد. بنابراين سازمان  به  صورتي  مناسب  طراحي شده و تصميم هاي مناسب اتخاذ مي شود.نتيجتاً اينكه ارتباطات موثرتر، فعاليتهاي سازمان ، سازنده تر و تعارض به حداقل ميرسد.

پس ميتوان ادعا كرد كه OD مداخله برنامه ريزي شده است.

تعريفي كه تقريباً جامعتر به نظرميرسد ازطرف((فرنچ)) و((بل))پيشنهادشده است بهبودسازمان كوششي است حمايت شده ازطرف مديريت عالي سازمان جهت بهبود و حل مشكلات و بهبود فرايندهاي سازمان به روش مديريت مؤثر و مبتني برهمكاري گروهي برپايه فرهنگ سازماني(با تاكيد روي فرهنگ گروه هاي كار رسمي ،گروه هاي موقتي ،و فرهنگ بين گروه ها) وبه كارگيري تئوري وتكنولوژي علوم رفتاري كاربردي.(French&Bell;1984)

مقصودازواژه فرهنگ دراين تعريف ، الگوي ارزشها ، عقايد ، باورها ، پيش فرض ها،انتظارات،فعاليتها،تعامل ها ،هنجارها،واحساسات مرسوم است.(Whyte&Hamiiton)

تعريف  فرنچ  و بل  مشخص مي كند كه  واحد اساسي در فعاليت هاي   بهبود سازمان ((گروه كار)) درحال عمل شامل فرادست وفرودست مي باشد.اين تمركز روي گروه هانقطه مقابل افراداست كه  باراه هاي مرسوم رشد سازمان ها تفاوت دارد.زيرادراغلب فعاليت هاي بهبودمديريت ،تمركزروي فرد مديرياسرپرست است (نه روي گروه كار).

تحول سازمان به كمك علوم رفتاري:

يكي ازتفاوتهاي عمده طرح هاي ODباطرح هاي سنتي تغيير ،تاكيدبراستفاده ازعلوم رفتاري به عنوان ابزارتغييرمي باشد.درطرح هاي سنتي بيشترازطريق تعديل وتغييرقوانين ومقررات ،روشهاي انجام كار،وخلاصه تغييرات ساختاري برايجادتحول تاكيدميشود.

مباني تئوري طرح هاي سنتي ،اصول كلاسيك سازمان ومديريت است .دربهبودسازماني هدف ايجادتغييير درفرهنگ سازمان ،اعتقادات وباورهاي كاركنان، نحوه همكاري وحل اختلاف،تشويق ونوانديشي وتبادل اطلاعات ، وايجادجوابتكاروخلاقيت است. وبه طوركلي ايجادموقعيتي كه تحولات مطلوب سازماني رابه كمك كاركنان ميسرنمايد.براي ايجاد اينگونه تحولات ازعلوم رفتاري استفاده مي شود.

 بهبود سازمان وبهبودمديريت :

بهبودمديريت،پيشينه اي به سابقه ي علم مديريت دارد.((فردريك وينسلوتيلور))نيزبه لزوم آموزش مديريت تاكيد داشت .بهبود سازمان مبحث جديدي است ،اما در ايندو مقوله نقاط مشتركي وجوددارد.بهبودمديريت مجموع كوشش هايي است كه درجهت آموزش وافزايش كارآيي مديران انجام مي شود .دربهبودسازمان نيزآموزش به عنوان ابزاري مهم به كارمي رود.ازجمله پيش فرض هاي هردومبحث اين است كه :كارآيي اعضاي سازمان تاحد زيادي درگرويادگيري است .اما بين بهبودسازمان وبهبودمديريت تفاوت هايي وجودداردكه اين وجوه تمايزشامل اهداف،ابزار و روشها، شرايط اجراكنندگان ،ومسايل اجرايي مي باشد.

بهبود سازماني و بهبود مديريت  دو مقوله جدا از هم اند. هدف در بهبود مديريت ، پرورش و بهسازي مديريت به صورت انفرادي است در حالي كه در بهبود سازماني ضمن اين كه به پرورش و بهسازي مديريت توجه مي شود ، فعاليتها اساسا حول  توسعه و بهبود نظامهايي دور مي زند كه نقش حياتي در عملكرد كلي سيستم ( كل سازمان ) دارند.

اهداف بهبود مديريت و مقايسه آن با اهداف بهبود سازمان:

بهبود مديريت جهت رفع مشكلاتي ازجمله عدم آشنايي باسياست ها وفلسفه مديريت عالي سازمان، نداشتن برخي ازمهارت هاي سرپرستي ياپائين بودن كارآيي است به اين جهت اهداف طرح هاي بهبود مديريت شامل بهبود قوه درك ،افزايش مهارت هاي سرپرستي ،تحول درطرز فكر وبينش ، وبهبودتواناييهايي نظيرتصميم گيري درمديران وتصحيح روشهاي ارزشيابي مي باشد.دربهبودسازمان مشكلات سازماني طرح مي شود وهدف، تحول سيستم سازمان هااست.به عنوان مثال ،درزمينه تصميم گيري دربهبودمديريت ،هدف،تقويت قابليت هاي تصميم گيري درمديران ازطريق آشنايي آن هاباالگوهاي منطقي تصميم گيري وراه هاي استفاده اثربخشي ازاطلاعات به وسيله تمرين هاي ذهني با مسايل پيچيده است .حال آن كه دربهبودسازمان سعي مي شود سيستم تصميم گيري اصلاح شود .به طوري كه تصميم گيري براساس شايستگي وتجربه وتخصص افرادباشد نه چيزهاي ديگر.

به طورخلاصه در OD هدف، ايجادجوي است كه بتوان به كمك كاركنان مشكلات سازماني راحل نمود.درحالي كه دربهبودمديريت منظورانتقال بعضي اطلاعات ،مهارت هاودانش به مديران است.

   ODدر دهه 1970بصورت رشته اي جداگانه منشعب، از علوم رفتاري كاربردي وروانشناسي اجتماعي درآمد.

كرت لوين دانشمند معروف روانشناسي اجتماعي كه بيشترين تاثير را در پيدايش بهبود سازمان به عنوان يك نگرش تازه در مديريت تغيير ، داشته است .

” كرت لوين “ معتقد است كه تغيير فرد و گروه وقتي موثر واقع خواهد شد كه هنجارها و استاندارد هايي كه حاكم بر اعمال ورفتار افراد گروه است ، تغيير كند .

وقتي كه يك هنجار تغيير كند ، اعضاي گروه به تبع آن رفتار خود را تغيير خواهند داد ، زيرا از طرف گروه تحت فشار قرار مي گيرند .

بنابر اين ، در بهبود سازمان توجه اصولاُ معطوف به رفتار سازماني و گروهي است و تغيير رفتار فردي از نتايج فرعي بهبود سازمان به شمار مي آيد .

شالوده بهبود سازمان اصولا بر اساس علوم رفتاري كاربردي ، بنيان نهاده شده است .

در بهبود سازمان سعي مي شود كه با بهره گيري از فنون مشكل گشايي ، رقابتهاي ناسالم و ناسازگار ي وبرخورد بين افراد و گروهها و سازمانها برداشته شده، فضاي  تفاهم ، اعتماد و همكاري جايگزين آن شود .

 :where

بهبود سازماني نگرشي نو در مديريت تغييراست ، دانشي است كه بر اساس علوم رفتاري كاربردي پي ريزي شده و حيطه تاثير آن كل سازمان است كه با همكاري و مشاركت مديريت عالي سازمان به مورد اجرا گذارده مي شود .

هدف نهايي در بهبود سازماني افزايش سلامت و درجه كفايت و اثر بخشي سازمان است

When :

مواقع استفاده از برنامه هاي بهبود سازماني:

 از برنامه هاي بهبود سازمان موقعي استفاده مي شود كه نياز به تغيير و دگرگوني توسط فردي كه در سازمان شغل حساس و تعيين كننده دارداحساس شود .

” بك هارد “  شرايط و موقعيت هايي را كه در آن نياز به تغيير بيشتر احساس مي شود به شرح ذيل خلاصه كرده است:

1-           نياز به تغيير استراتژي مديريت

2-           نياز به زمينه سازي براي ايجاد تغيير ، به گونه اي كه تغييرات هم با نيازهاي افراد و محيط منطبق و سازگار باشد.

3-           نياز به تغيير هنجارهاي فرهنگي سازمان

4-           نياز به تغيير ساختار سازماني

HOW:

نحوه عمل در بهبود سازماني:

اقدامات بهبود سازماني شامل دو مرحله اساسي است :

1. شناخت مشكل و تشخيص بيماري
2. درمان آن

شناخت مشكل و تشخيص بيماري:

در مرحله اول فعاليت ها در جهت شناخت مشكل و تشخيص بيماري سازمان متمركز مي شود . در اين مرحله كارشناسان بهبود سازمان سعي مي كنند كه با بهره گيري از روشهاي تحقيق ، اطلا عات دقيقي درباره وضعيت ساخت و فر آيند هاي سازمان جمع آوري كنند .

از طريق بررسي سوابق ، توزيع پرسشنامه ، مصاحبه با مديران و كاركنان ، مشاهده چگونگي انجام كار و تشكيل جلسات مكرر با مديران وكاركنان صورت مي گيرد  سپس اطلاعات جمع آوري شده بر اساس نوع بيماري يا مشكل ، طبقه بندي مي شود .

در مرحله دوم كه مرحله درمان است ودر اصطلاح بهبود سازمان به آن مداخله برنامه ريزي شده  مي گويند ، سعي مي شود كه استراتژي تغيير و برنامه ها ي لازم براي رفع مشكلات و اصلاح شرايط مختل كننده كار، تهيه و به مورد اجرا گذارده شود.

مرحله تشخيص جزء لا ينفك مداخله برنامه ريزي شده براي درمان است و اگر در اين مرحله اطلاعات كافي جمع آوري نشود . و بيماري به درستي معلوم نشود ، فعاليتهاي مرحله دوم بي اثر خواهد بود .

مهمترين نقش كارشناسان بهبود سازماني اين است . كه به مديران كمك كنند تا مشكلات و نواقض كار شناسايي شده، پس از شناسايي نواقض به آنها كمك كنند كه موانع پيشرفت كار را از ميان بردارند .

اقدامات بهبود سازمان مستلزم همكاري دايمي كارشناسان اين رشته با مديران و مسئولان امور سازمان است و تنها در سايه چنين همكاري و تفاهمي است كه مي توان انتظار داشت برنامه هاي بهبود سازمان با موفقيت اجرا شود .

فرآيند عمليات در بهبود سازمان :

1-           گروهها واحدهاي اساسي تغيير باشند نه افراد .

2-           در غالب موارد مشكلي كه اكثر سازمانها با آن روبرو هستند اصطكاك منافع ، ناسازگاري و رقابت ناسالم بين واحد ها و گرو ههاست .

3-            تصميم گيري در يك سازمان سالم بايد توسط افرادي صورت گيرد كه بيشترين اطلاعات را دارند .

4-            از هدفهاي يك سازمان سالم اين است كه فضايي ايجاد كند كه در آن ارتباطات به صورت چند جانبه و باز بر قرار شود و اعتماد متقابل بين كليه واحد ها و افراد وجود داشته باشد .

5-           با عنايت به شناختي كه در مرحله تشخيص نسبت به نارسا ييها و مشكلات كار به دست آمده است ، اقدامات درماني و يا به عبارت ديگر برنامه مداخله در اصلاح امور به روشهاي ذيل  به مورد اجرا گذارده مي شود :

الف - تيم سازي يا تشكيل گروه كار

ب- جلسات حل اختلاف و مشكل گشايي

براي اينكه دوگروه با هم همكاري و اشتراك مساعي كنند بايد هدفي والاتر ، يعني هدفي كه يك گروه به تنهايي نتواند به آن برسد ، وجود داشته باشد .

 Which :

فعاليتهاي بهبود سازماني به موارد فوق محدود نمي شود و دامنه اي به مراتب وسيع تر دارد . آنچه تحت عنوان فعاليتهاي بهبود سازمان گفته شد از اساسي ترين عمليات بهبود سازمان است . هرگونه فعاليتي كه موجب بهبود سلامت سيستم و افزايش اثر بخشي سازماني شود مي تواند در شمار اقدامات بهبود سازمان محسوب شود .

دركليه فعاليتهاي بهبود سازماني اين نكته بايد مورد توجه قرار گيرد كه مداخله اصلاحي با يستي فعاليتي برنامه ريزي شده باشد و خصوصيات ذيل را داشته باشد:

1-           جوابگوي نياز احساس شده كارفرما باشد.

2-           تغييراتي عملي در فرهنگ سازماني ايجادكند، يا اينكه  تغييرات عملي در فرهنگ سازماني را تقويت كند.

3-           در كليه فعاليتهاي برنامه ريزي و اجراي تغيير،مديران و كاركنان موسسه و كارفرما شركت داشته باشد.

4-           تغييرات ايجاد شده در هر مرحله مورد ارزيابي قرار گرفته و از نتايج آن در تغييرات مراحل بعدي استفاده شود.

فرآيند تغيير:

 برنامه هاي بهبود سازمان غالبا به گونه اي طرح ريزي مي شوند كه با يك دسته از عوامل و موقعيتهاي خاص تناسب داشته باشند . اما ، ” كرت لوين “ مدل عام سه مرحله اي را براي فرآيند تغيير ارائه كرده است كه با وجود قدمت مطالب ، هنوز هم مورد استفاده قرار ميگيرد.

1-            خارج كردن وضعيت از حالت انجماد

2-            تغيير

الف – اجابت (قبول تغيير)

ب – احراز هويت

ج- باطني شدن

3-           انجماد مجدد

عاملان تغيير

” تي چي “ و ” هورنستاين “ چهار نوع عامل تغيير را شناسايي كرده اند

1- فشارهاي بيروني

2-فشارهاي دروني از طريق برنامه هاي بهبود سازماني

4-           تغيير فردي 

5-           تغييرات با منشاء مديريت عالي سازمان

خصوصيات عاملان تغيير موفق :

1-           روابط نزديك

2-           احساس يكدلي

3-           اتحاد و همياري

4-           مجاورت

5-           نظم و ترتيب

6-           امكانات سازماني

7-           فضاي باز براي ابزار عقيده

8-           پاداش

9-           انرژي

10-هم نيروزايي

موانع و مشكلات اجراي برنامه هاي بهبود سارمان:

الف – معتقد ومتعهد كردن مديريت عالي سازمان نسبت به اجراي برنامه هاي بهبودسازمان

ب- برنامه هاي بهبود سازمان ، برنامه هايي پيچيده و بلند مدت هستند و اجراي انها نياز به حوصله و برد باري از جانب مديران و كاركنان سازمان دارد .

ج- برنامه هاي بهبود سازمان باري است كه بر دوش مديران و كاركنان سازمان اضافه مي شود ، زيرا مديران و كاركنان ناگريز مي شوند كه علاوه بر انجام وظايف ومسئوليتهاي روز مره و جاري ، در برنامه هاي بهبود سازمان نيز شركت كنند .

د- ارزيابي نتايج برنامه هاي بهبود سازمان به آساني ميسر نيست .

روشهاي غلبه بر مقاومت كاركنان در برابر تغيير

آموزش و ارتباطات:

از طريق برقراري ارتباط با كاركنان به منظور كمك كردن به آنها جهت آشنايي و درك دلايل يا منطق تغيير، مقاومت آنان مي‌تواند كاهش پيدا كند.

اين تاكتيك فرض مي‌كند منشاء مقاومت كاركنان اساساً ناشي از دادن اطلاعات نادرست و گمراه‌كننده و ارتباطات ضعيف است.

اين امر مي‌تواند از طريق بحث‌هاي رودررو با تك‌تك افراد، ارائه اطلاعات مكتوب، جلسات گروهي يا گزارش‌ها صورت گيرد.

آيا اين تاكتيك موثر است؟ وقتي موثر است كه علت اصلي مقاومت، ارتباطات ناكافي كارمند و مديريت شناخته شود.

مشاركت:

 براي افراديكه خود در فرآيند تغيير مشاركت دارند، مشكل است كه در برابر آن مقاومت كنند. قبل از اعمال يك تغيير، بايستي مخالفان، در فرآيند تصميم راجع به آن مشاركت داده شوند.

مذاكره:

روش ديگري كه براي غلبه بر مقاومت بالقوه در برابر تغيير، بوسيله عوامل تغيير بكار گرفته مي‌شود، مبادله برخي اطلاعات و مسائل ارزشي براي كاهش يافتن مقاومت است.

 براي نمونه اگر وعده پاداشي كه بتواند نيازهاي گروه مخالف را مرتفع كند موثر واقع شود ، مي‌تواند بعنوان اهرمي موثردر مذاكرات با اين گروه قليل، مطرح شود.

تدابير زيركانه و خريدن افراد:

اين روش اشاره به تلاش و كوشش‌ها، براي نفوذ زيركانه در افراد دارد.از طرف ديگر خريدن افراد و جلب همكاري آنها نيز شيوه‌اي مشابه براي ايجاد تغيير است. در اين روش، سعي مي‌شود رهبران گروه‌هاي مقاوم در مقابل تغيير، را با دادن نقش كليدي بخرند. اما اگر اين شيوه‌ها برملا شوند به علت غيراخلاقي بودن، به زيان مديريت سازمان خواهد بود.

زور:

آخرين تاكتيك غلبه بر مقاومت كاركنان در برابر تغيير، تاكتيك زور است. يعني بكاربردن تهديدات يا زور، بطور مستقيم در برابر مقاومت كنندگان.

مثال‌هايي ديگر از تاكتيك زور عبارتنداز: تهديد به انتقال، لغو ترفيعات، ارزشيابي منفي از عملكرد، و يا تهديد به ندادن توصيه‌نامه هاي رضايت‌بخش.

بر موضوع مورد علاقه کلیک کنید

نویسندگان

سایر سایت های مرتبط

امکانات