|
- مجله : مايلم سه حوزه مهم را مورد بررسي قراردهيم. (1) يادگيري سازماني، (2) دانش سازماني،و اينكه شما چگونه آن را سازمان ميدهيد، ادارهميكنيد و از عهده آن برميآييد. و (3) رهبري.چگونه دانش سازماني را رهبري ميكنيد؟ و آيااين رهبري به شيوه كلاسيك انجام ميشود؟
كريس آرجيريس : اجازه بدهيد با يك مرور سريعشروع كنيم. هنر مديريت به طور روزافزونيتبديل به هنر "مديريت دانش" ميشود. به اينمعني كه ما نه خود مردم، بلكه دانش آنان رامديريت ميكنيم و رهبري يعني فراهم كردنشرايط مناسب براي ايجاد امكان توليد دانستههايارزشمند از طريق نيروي انساني و به انجامرسانيدن اين كار به طريقي كه افراد را بهمسئوليتپذيري شخصي ترغيب كند.
همچنين اجازه بدهيد در ابتدا بگويم كه منعلاقمند به كسب دانش هستم، نه فقط به منظورفهم و توضيح، بلكه به منظور عمل بر اساس آن.كسب دانش بايد براي فهم و توضيح امور بهمنظور عمل باشد.
جالب اينجاست كه انسانها هر دو كار راميتوانند انجام بدهند. آنها كسب دانش براي فهمبيشتر را به طور نظاممندي از طريق چيزي كه منآنرا "نظريه توجيهي" مينامم به انجام ميرسانند.آنها از اين نظريهها براي توجيه چگونگي اموراستفاده ميكنند، اما آنچه كه حقيقتا اعمال آنها راشكل ميدهد "نظريهها در عمل" هستند. اينهاچهارچوبهايي هستند كه به مردم ميگويند چگونهرفتار كنند. در زمينه مسائل سازماني، مردم براساس يكي از اين دو مدل 1 يا 2 رفتار ميكنند.
- مجله : از ديدگاه شما در اين خصوص اين طوراستنباط ميكنم كه آنچه را كه شما مدل 1 ميناميدرويكردي كه عمدتا در جهت رسيدن به نوعيتوافق است تا رسيدن به حقيقت موضوع تحتبررسي. به اين ترتيب، مردم تشويق ميشوند تاچيزي بگويند كه فكر ميكنند ديگران دوستدارند بشنوند. چون رسيدن به توافق مهمتر از نيلبه حقيقت است، اين مدل ميتواند فرد يا گروه ياسازمان را از لمس واقعيت دور نگه دارد. برعكس،در رويكرد مدل 2، دو طرف شديدا تلاش ميكنندتا ارتباطي صادقانه برقرار كنند و با واقعيت همسوشوند. مدل 2 خردمداري سازنده را به ارمغانميآورد.
كريس آرجيريس : درست است. هم اكنونميبينم كه تاكنون برنامهريزيهايي كه براي اكثرمردم ميشود عمل كردن بر اساس نظريه مدل 1است و يكي از جنبههاي اين نظريه تضعيفاستدلال سازنده و موشكافانه و تقويتدليلتراشيهاي دفاعي است. اين امر به خصوصزماني بيشتر مطرح ميشود كه موضوعات تحتبررسي مشكلآفرين، تهديد كننده و يا بغرنجباشند. به عبارت ديگر، درست زماني كه شمابيشترين احتياج را به استفاده از استدلال سازندهداريد. مدل 1 به جاي رو در رو شدن با مسائل،رويكردي دفاعي را براي احتراز از مقابله تقويتميكند. در واقع ميگويد كه با اين روش شماميتوانيد ملاحظهكاري خود را نشان دهيد.
فرض كنيد مديري از طرز كار كارمندشناراضي است. اما نگران است كه اگر در بيانانتقادش خيلي مستقيم و رك عمل كند، موجبناراحتي وي شود. بنابراين راهبرد مدير اينميشود كه با خودش بگويد اول مقداريحاشيهپردازي ميكنم تا او حالت مقابله به خودشنگيرد. از سوي ديگر، طرف مقابل احساس ميكندكه رييس با او رك و راست نيست، ولي او هم مثلرييس، مسئله را پيش خودش نگه ميدارد.بنابراين او هم با واقعيت رو در رو نميشود. درعوض راهي پيدا ميكند كه به نحوي با قضيهبرخورد كند كه زياني متوجهاش نشود، و سپسرييس با خودش ميگويد، ميبيني، من حق داشتمكه احتياط كنم، آن شخص واقعا حالت دفاعي بهخودش گرفته بود.
- مجله : و نتيجه رفتار بر اساس مدل 1 چيست؟
كريس آرجيريس : نتيجهاش اين است كه افراداشتباهات را شناسايي و اصلاح نميكنند، يا بهمسائل مهمي كه در سرشان دارند نميپردازند. واگر همه اين گونه عمل كنند، سرانجام نتيجه اينميشود كه شخص به خودش بگويد خوب،زندگي همين است. اين طبيعت موجود دوپاست،اين طبيعت آدمي است.
ميدانيد كه بر اساس تحقيقات انجام شدههمه رفتارها در مغز برنامهريزي ميشود. اين بدانمعني است كه چارچوبهاي مدل 1 نيز برنامهريزيشده هستند. اين چارچوبها به شخص ميگويند كهراه موفقيت اين است كه رفتار خود را كنترل كنيد وبراي پيروزي تلاش كنيد. اگر از چيزي دفاعميكنيد يا ديگران را ارزشيابي ميكنيد و يا دربارهعملكرد واقعي آنها قضاوت ميكنيد، اين كار را بهنحوي انجام دهيد كه بتوانيد با كنترل خود به نتيجهدلخواه دست پيدا كنيد.
نتيجه كار اين است كه اين مدل افراد را بهوارسي ارزيابيهايشان و سنجش صحت و سقمآنها برنميانگيزاند. در نتيجه ميكوشد تا طرز فكرديگر افراد را با فكر خودشان همسو كند. مسئلهاين است كه ديگران هم اگر متوجه شوند كه شماچنين چيزي را از آنها ميخواهيد درست مثل شمافكر ميكنند. و از اين روست كه ميبينيم مديرعاملي گلايه ميكند كه چرا همه فقط آن گونه كهمن ميانديشم فكر ميكنند؟ چرا از اين قالبفكري محدود خارج نميشوند؟
- مجله : اين نكته مرا به ياد ساموئل گلدوينمياندازد كه ميگفت دوست دارد افرادش حقيقترا به او بگويند حتي اگر به قيمت از دست دادنكارشان تمام شود. از همين جاست كه زيردستچنين استنباط ميكند كه اگر بر خلاف خواستهرييساش رفتار كند، آيندهاش به خطر خواهد افتاد.
كريس آرجيريس : ميتواند در خطر باشد. اما اودرستي اين برداشت را امتحان نميكند. بنابرايناگر از او بپرسي "چرا اينقدر ميترسي؟" معمولاجواب اين است: "خوب، ميدوني رييس سر فلانمسئله خيلي دلخور بود" و اگر بپرسي: "اگر به طورمستقيم مسئله را با او مطرح ميكردي چهميشد؟" جواب اين است: "شوخي ميكني؟چنين دارويي حال مريض را بدتر هم خواهد كرد".كه شما را به همان نقطه شروع برميگرداند: "خوباز كجا ميداني؟"
اين چيزي است كه من آن را "منطق ارجاع بهخود" مينامم. اين افراد ادعا ميكنند كه آنچهميگويند درست است. مثلا "رييس گوش نخواهدكرد"، يا "رييس ممكن است مرا اخراج كند". سپسوقتي از آنها ميپرسي آيا صحت و سقم اين ادعا راامتحان كردهايد، معمولا پيش خودشان ميگويندبله. و بعد وقتي از آنها ميپرسي از كجا ميدانيد كهاشتباه نميكنيد، ميگويند: باور كن كه من او راكاملا ميشناسم.
منطق ارجاع به خود، منطقي را براي طرحيك ادعا به كار ميبرد و بعدا از همان منطق
براي سنجش آن ادعا استفاده ميكند، ولي اينهمان منطقي است كه در ابتدا به كار برده شده
بود.
- مجله : در اين مثال، زيردست ميگويد: "اگرنظرم را" بگويم و باز بيشتر مخالفت كنم، اخراجخواهم شد. "رييس چه فكر ميكند؟"
كريس آرجيريس : بيشتر رييساني كه من با آنهاسر و كار دارم اين طور فكر نميكنند، اگرچه ممكناست بعدا طور ديگري عمل كنند.
مسئله كاملا برعكس است. به بركت فناورياطلاعات، زندگي در سازمانها به طور محسوسيتغيير يافته است. رفتارها پيوسته شفافتر ميشود.ديگر نميتوانيد مثل سابق امور را پنهان نگهداريد. و اين بدان معناست كه به تدريج تبديل بهمديراني ميشويد كه مايل به پنهانكاري نيستند،زيرا ميدانيد كه امروز مردم ميتوانند به اطلاعاتيدسترسي داشته باشند كه 30 سال پيش قابلمخفي كردن بودند.
بنابراين هر چه بيشتر و بيشتر مديراني راميبينيم كه علاقهمند به مديريت دانش هستند وميدانند كه بدون تبادل نظر افراد، نميتوان بهسازمانهاي انعطافپذيري دست يافت كه بتواننداشتباهات خودشان را تصحيح كنند. حالا چنينرييسي ممكن است بگويد: "ببين فلاني اگر با منموافق نيستي، بگو". اگر چنين كرد و رييسعصباني شد دفعه بعد نظرش را ابراز نخواهد كرد.اما اگر بگويد: "البته كه ميگويم، آقا"، ولي نظرواقعياش را ابراز نكند، رييس تا مدتها اين مسئلهرا درنخواهد يافت و از آن زيان خواهد ديد.
- مجله : يعني اگر زنجيره ارتباطي درست كارنكند، كسب و كار بر اساس دانش ناصحيح و ياناكافي به جريان ميافتد؟
كريس آرجيريس : بله و بر اساس عمل به توافقمدل 1 است كه چنين مشكلي غير قابل بحثميشود. بنا به تعريف اگر موضوعات غير قابلبحث باشند، غير قابل بحث بودن آنها نيز غير قابلبحث ميشود. از اين روست كه به مديرانيبرميخوريد كه از خودشان ميپرسند: "نميدانممنظور واقعي رييس چيست؟" بنابراين بيجهتمقدار زيادي انرژي و هزينه براي اين تبادل نظرصرف ميشود و اگر هزينههاي تبادل نظر افزايشيابد از انعطافپذيري كاسته ميشود. من اغلبميشنوم كه ميگويند: "لعنتي، تجديد سازمانداديم، سياست جديد وضع كرديم، همه را بهمشاركت طلبيديم، براي انجام تحول متعهد شديمو بله، پيشرفتهايي هم حاصل شد، ولي نه بهاندازهاي كه انتظار ميرفت". در اينجاست كهمشاور احضار ميشود و وقتي ميپرسد: "جريانچيست؟" خواهند گفت: "رهبري مشخص نيست."يا "نقشها به روشني تعريف نشدهاند"، و يا"روالهاي وضع شده درست نبودند." و مديريت باخود ميگويد: "چي باعث ميشود كه نتوانيمكارها را اصلاح كنيم؟" عموما، گذشته از احساسنوعي درماندگي قابل درك از طرف آنها، آنچه از ايشان ميشنوم اين است كه، "از شما ميخواهم بهعقب برگرديد، همه را در اتاقي در بسته جمع كنيدو مسائل را به روشني تعريف كنيد، و از اين قبيلحرفها". مديري ميگفت: "بعد از اين كار، از آنهاميخواهم كه مسئوليت كارهايشان را به عهدهبگيرند، و بعد از آن به جلو بروند". و از آن پس،راهبرد اساسي آن است كه بگوييم، "اگر كارهايي راكه انجام دادهايم درست نيستند، آنها را اصلاحكنيم، و ميخواهم كه براي اين اصلاحات متعهدشويم و ويژگيهاي آن را مشخص كنيم."
حالا اشكال اين كار در چيست؟ در اين استكه اين كار، ناشايستگيها را پنهان ميكند. منظورمچيست؟ مدير ميتوانست بگويد "بچهها، يكلحظه صبر كنيد، شما در اين كار مشاركت داشتيد،كي شما متوجه شديد كه اين راهبردها و اينسياستها درست نيستند؟". "اوه، پس از دو هفته"،"خوب، الان شش ماه گذشته است، چي باعث شدكه اين مسئله را تاكنون مطرح نكرديد؟ آيا منباعث شدم؟ آيا شخص ديگري موجب شد آن راطرح نكنيد؟"
پاسخ روشهاي دفاعي چنين است: "بله،بخشي از آن به شما مربوط است، اما بخشي هم بهبازاريابي و بخشي هم به اين و آن" و از اين قبيلحرفهايي كه معمولا به گوش مديران آشناست.
حالا آنچه مدير بايد انجام بدهد اين است كهبگويد "ببينيد، ميخواهم مطلبي را به شمابگويم، ارزيابي من از كار شما فقط بر اساس توليداز پيش برنامهريزي شده نيست، بلكه ميزان تأثيرشما در بررسي و آشكار كردن دلايل عدم توليد نيزدر آن مؤثر خواهد بود."
- مجله : اما چرا اين كار اين قدر سخت است؟شما چطور جواب مديري را ميدهيد كه ميگويد"ما همه چيز را در اين شركت تغيير دادهايم، ديگرنظام فرماندهي و كنترل نداريم، حتي ديوارهايبين دفاتر را نيز برداشتهايم، حالا ديگر همه كنار هممينشينند. با وجود اين، هنوز يك چيزي مانعپيشرفت ماست."
كريس آرجيريس : برداشتن ديوارها ميتواند افرادرا به گفتگو با يكديگر برانگيزد، ولي مسئله ايناست كه وقتي آنها شروع به گفتگو ميكنند، مدل 1را به كار ميگيرند و دوباره وارد گرفتاريهاي قبليميشوند. تغييرات ساختماني و برداشتن ديوارهاو سياست درهاي باز، فضا را آمادهتر ميكند. مااميدواريم كه اينها به عنوان نماد مسير را نشانبدهند. اما وقتي موضوعات، مشكلآفرين، تهديدكننده و بغرنج هستند، اين سياستها بسيار محدودو ناكارآمد هستند. آنچه شما احتياج داريد ايناست كه افراد مهارت لازم براي برخوردي كاملا بازبا اين مسئله را پيدا كنند، و اين در توان مدل 2است كه باز بودن، اعتماد و حقيقتجويي را بهارمغان ميآورد، و اكثر مردم فاقد مدل 2 هستند.آنها نسبت به مدل 2 مشكوك هستند و از آنآگاهي ندارند. آنها نسبت به ميزان عدم اعتماد و بازنبودن و عدم انطباق با آنچه ابراز ميدارند ناآگاههستند.
اجازه بدهيد مثالي ملموس بزنم. در يكسازمان بزرگ، مدير عامل به اين نتيجه ميرسد كهاوضاع بسيار خشك و انعطافناپذير است و بايدتغيير كند. او وجود چنين مشكلي را از افراد ديگرخصوصا از همكاران جوان جوياي نام كه مستقيما
به او گزارش نميدهند اما دربارهسرخوردگيهايشان به او مطالبي گفتهاند نيزميشنود.
بنابراين او يك شركت مشاوره را استخدامميكند و آنها هم يك برنامه تشخيص معضلاتفرهنگي ارائه ميدهند. شركت با 200 نفر از افرادمستعد و جوياي رشد در سراسر جهان مصاحبهميكند. نظر اين افراد اين است كه اين شركت،ريسكپذيري را تشويق نميكند. اين شركتمشوق لاپوشاني مسائل در بين كاركنان است، نهلاپوشاني آمار و ارقام كسب و كار و مانند آن، بلكهلاپوشاني اموري كه ما درباره آنها حرف ميزنيم وگفتند كه ما بايد اين مسئله را متوقف كنيم. بنابرايننشستي با تعدادي از اين افراد و مدير ارشدبزرگترين گروه شركت برگزار ميشود. به عنواننتيجه اين تحقيق، اين افراد اجازه يافتند كهمستقيما به مدير عامل، مردي كه مدل 2 راآموخته بود و به آن عمل ميكرد و در واقع نياز بهبه كار بستن آن با افرادش داشت گزارش كنند. درجايي از اين نشست مدير عامل به من گفت:"كريس، نظرت درباره برنامهاي كه ارائه كردمچيست؟" و من گفتم "بايد به شما بگويم كه من آنرا به هيچ وجه قانع كننده نميبينم". و دلايلم را بهاو گفتم و با هم در اين خصوص گفتگو كرديم.
در زمان تنفس جلسه، يكي از افراد جوان، كهجزو مصرترين و سمجترين افراد در خصوص بازبودن و ريسكپذير بودن بود به من گفت:"ميدوني، كريس، من فكر ميكنم كه طرح چنينديدگاهي با او چندان انساني و مشفقانه نبود. آنمرد تحت فشارها و تنشهاي زيادي است، ما بايدبه او كمك كنيم". من گفتم اجازه بده چيزي از شمابپرسم. آيا در گفتههاي من چيزي بود كه مانع ازطرح چنين اظهار نظري از طرف شما در آن نشستشده باشد؟ چه ميشد اگر همانجا به من روميكردي و ميگفتي: "يك لحظه صبر كن كريس،من فكر نميكنم كه اين كار چندان مفيد باشد". آياانجام چنين كاري در جمع نميتوانست موجبحمايت از او باشد؟ او گفت چرا، و من پرسيدم"پس چه چيزي شما را از انجام چنين كاريبازداشت؟" او گفت "خوب، اين فرهنگ ماست،اين روشي است كه ما هميشه كارهايمان را بر آناساس انجام دادهايم."
نكتهاي كه ميخواهم خاطرنشان كنم ايناست كه اين مدير در رأس رهبري تغيير فرهنگاست. اما درست در لحظهاي كه صادقانه به اين كارمشغول است، به عقب برميگردد و دقيقا كاريميكند كه خود آن را محكوم كرده است و از اينكارش آگاه نيست. و او اين كار را با هر اسمي، ازملاحظهكاري گرفته تا ادب، توجيه ميكند.
اين نشست به چه طرق ديگري ميتوانستپيش برود؟ اين جوان ميتوانست در حضور همهدر نشست بگويد "مايلم سؤالي را مطرح كنم، بهنظر من گفته كريس در اين نشست مناسب نبود.آقاي رييس تحت فشار زيادي است" و از اين قبيلحرفها.
رييس ميتوانست بگويد "من از تلاش شمادر توجهتان به خودم قدرداني ميكنم، اما لازمميدانم بگويم كه چنين كاري را مفيد نميدانم،زيرا اگر منطقام چندان قوي به نظر نميرسد، از آنبياطلاعم، و ترجيح ميدهم كه به عوض جاي ديگر در همين جمع درباره آن بياموزم. ثانيا اگرشما احساس ميكنيد كه بايد از من حمايت كنيد، پس من هم لابد بايد از شما حمايت كنم. و اگر مناحساس كنم كه بايد از شما حمايت كنم روشي را تقويت ميكنم كه ميخواهيم آن را تغيير بدهيم". وبه اين ترتيب اين گفتگو ميتوانست به پيش برود.
- مجله : آيا اين فرهنگ شركت است كه مانع ازانجام چنين گفتگوهايي ميشود يا خصوصياتفردي؟
كريس آرجيريس : هر دو. خصوصيات فرديتقصير را به گردن فرهنگ مياندازد ولي بسترفرهنگي نيز تقويت كننده چنين رفتاري است.
به عبارت ديگر، سازمانها مملو از افراد مدل 1 هستند. بنابراين آنها پنهان كاري ميكنند ومشغول فعاليتهاي لاپوشاني و امثال آن هستند. اگرهمه اين طور باشند، آنگاه فرهنگ حامي آن نيز ايجاد ميشود، و سپس فرهنگ، اين نوع طرز فكررا به صورتي خودكار و ناخودآگاه درميآورد. حتيدرباره آن فكر هم نميكنيد و آن را مسلم ميگيريد.
بعد وقتي مشاور از شما ميپرسد، آيا چنينچيزي را دوست داريد؟ اين اميدهاي جوان ومستعد ميگويند نه. ولي در جلسات، به طورخودكار راه ديگري در پيش ميگيرند.
- مجله : شما چگونه اين رفتار را تغيير ميدهيد؟
كريس آرجيريس : خوب، در شروع كار شمادرمييابيد كه اين اميدهاي جوان، در اين شركتهاهمگي مدل 1 هستند. اشتباه است اگر فكر كنيد كهآنها دارند براي انجام بهتر امور مهارتهاي مدل 2
خود را سركوب و مهار ميكنند. آنها خواهان مدل2 هستند، ولي مهارتهاي لازم آن را ندارند، مگر
اينكه آموزش ببينند.
سؤال اين است، ما چگونه ميتوانيم به آنهاكمك كنيم كه بتوانند رويكردي متفاوت در پيش
بگيرند. آيا بايد به آنها نظريههاي كاربردي ديگريبياموزيم20؟ اعتقاد من اين است كه ما ميتوانيماين كار را به روش نسبتا سادهتري به افراد آموزشبدهيم. ميتوانيم چگونگي انجام آن را به طورمشخص بيان كنيم. اين كار هيچ نيازي به تغييراتعمده فرهنگي و يا تغيير در روحيات فردي ندارد.
- مجله : ولي آيا اين كار نياز به خود كنترلي بيشترافراد در جلسات و يا در سازمانها ندارد؟
كريس آرجيريس : خود كنترلي لازم براي اين كار،بيشتر از خود كنترلياي كه در حال حاضر جرياندارد، نيست. در حال حاضر اين مسئله اين طورابراز ميشود "نميدانم واقعا منظورش چيست؟بهتر است مواظب باشم تا به دردسر نيفتم".
به علاوه، اين نوع جديد خود كنترلي نيزعمومي شده و افراد آن را فراميگيرند و بنابراينمجبور نيستند مرتبا ضرورت آن را به خاطرشانبياورند، چرا كه در حال حاضر مباحثاتي در اينخصوص جريان دارد.
بنابراين خود كنترلي شخصي كاهش يافته وكنترل عمومي افزايش مييابد و نياز به صرفوقت براي كنترل كاهش مييابد، زيرا افراد از اينامور آموزش ميبينند.
- مجله : از اظهارات شما تقريبا چنين مستفاد
ميشود كه گويا هنر مديريت، همان هنر ادارهگفتگوست، ولي همان طور كه شما در آغاز بيانكرديد، در واقع هنر مديريت، هنر مديريت دانش باابزار انساني است.
كريس آرجيريس : درست است. و براي مديريتدانش، اين سه كار را بايد بكنيد: 1) تلاش زيادبراي توليد دانستههاي ارزشمند، 2) تلاش زيادبراي خلق گزينههاي آگاهانه در مورد راههاياستفاده از آن دانش، 3) كنترل چگونگي انجامموفقيتآميز تلاش موارد (1) و (2).
بنابراين مجموعه ارزشهاي مقدس در هرسازماني اينها هستند: دانستههاي ارزشمند،انتخاب آگاهانه، و ايجاد مسئوليتپذيري شخصيبراي وارسي اثربخشي تلاشها و نه شادي،رضايت، اخلاق و غيره. من مخالف اين چيزهانيستم اما وقتي بده بستاني در كار است، رهبرانآيندهنگر بايد به سازمانها براي كسب سه ارزشيكه نام بردم كمك كنند. به طور قطع، اگر آنها اين كاررا به طرزي يك جانبه و بيثمر به انجام برسانند،به توليد دانش لطمه وارد خواهند ساخت. اما دراكثر موارد، وضعيت فعلي ما درست برعكساست، و تحت عنوان اخلاق و مانند آن از بسياريمسائل چشم ميپوشيم مبادا كه به دردسر بيفتيم.
بگذاريد مثالي بزنم. يكي از سازمانهاتحقيقي در خصوص اخلاق انجام ميدهد. نتيجهتحقيق اين است كه نزديك به 80 درصد كاركنان،عضويت در اين سازمان را به عنوان نوعي ارزشتلقي ميكنند ولي در عين حال 70 درصدميگويند كه مقامهاي ارشد و مافوقهاي آنها،اساسا ضعيف هستند و كار نميكنند. آيا اين بدانمعناست كه شما دوست داريد در سازماني باشيدكه اكثر رهبران آن ضعيف هستند؟ هرچند كه ماهرگز مورد چنين سؤالي قرار نميگيريم، با اينوجود در كنار هم گذاشتن اين دو نتيجه اهميتدارد.
حالا اجازه بدهيد به مسئله طرح شدهبرگرديم كه ما افراد را مديريت نميكنيم بلكه دانشرا مديريت ميكنيم.
افراد حامل آن دانش هستند. براي اينكهرهبري اثربخش را تعريف كنيم، بايد بپرسيم كهچگونه ميشود دانش اثربخش را توليد كنيم؟دانشي كه ما درباره آن صحبت ميكنيم، شامل هرآن چيزي است كه به كسب و كار و ملزومات آنمربوط ميشود.
چه فرقي است بين مديريت افراد و مديريتدانش؟ اگر من افراد را مديريت كنم (به مفهومايجاد رضايت و امثال آن) و زيردست نگران باشدچرا كه رييساش دليل واقعي اظهار نظر او راخواسته است، و فكر كند كه رييساش به او اعتمادندارد، من ميتوانم بگويم "دلخور نشو، ميدوني،او سعي ميكرد كه كمكت كند" و از اين قبيل. وبعد، زيردست احساس خوبي دارد، چرا كهاحساس ميكند من او را حقيقتا درك ميكنم.
اما در مديريت دانش، به او ميگويم "مننميفهمم چطور رييس ميتواند بدون پي بردن بهدليل اظهار نظر شما، در مورد ميزان اعتبار آنقضاوت كند. و در واقع من نميفهمم چطور شمادر خصوص اعتبار اظهار نظر او نتيجهگيريكردهاي، در حالي كه به دليل آن نرسيدهاي."
بنابراين، در اينجا مسئله قدرت در مياننيست. مسئله اين است كه چطور شما موثق بودندانش را بررسي ميكني؟ و توانايي پرسيدن دلايلامور، مهارتي است كه هر دو طرف بايد داشتهباشند: هم مافوق و هم زيردست، و فرهنگ بايدمشوق آن باشد.
- مجله : اما آيا افراد نخواهند گفت: "چه خبره، اينكه دانش موشكسازي نيست، ما داريم همبرگر وچيپس سيبزميني درست ميكنيم. چرا بايداينقدر موضوع را پيچيده كنيم؟"
كريس آرجيريس : اجازه بدهيد من نقش پاسخدهنده به اين سؤال را بازي كنم. "من فكر ميكنممسئله از آنجا آغاز شد كه ما با موضوع بغرنجي روبه رو بوديم. درسته، در واقع ما داريم فقط چيپسسيبزميني درست ميكنيم. ولي به سايربخشهاي رقيب نگاه كن كه وقتي ما داشتيمسيبزميني درست ميكرديم چه چشم وهمچشمياي داشتند. پس ما براي درست كردنچيپس و سيبزميني به دانش موشكسازياحتياج نداريم ولي به دانشي نيازمنديم كه در آنمهارت نداريم، در برقراري ارتباط با يكديگر درموضوعات بغرنج و تهديد كننده".
- مجله : آيا به هيچ طريقي ميتوانيد ميزانپيشرفت در اين دانش را بسنجيد؟
كريس آرجيريس : به راحتي، من ميتوانم انجاماين كار را با يك قلم و يك يادداشت ساده به افرادبياموزم، اما اين كار به حدي آسان است كه درنهايت ميتوانند بدون اين وسائل هم آن را انجامبدهند. ما در پي يافتن سه نوع اقدام هستيم: 1) آياافراد از اين روش حمايت ميكنند؟ در حال حاضرمن فقط از اين كار دفاع ميكنم. 2) آيا آنهاارزيابيهايشان را مطرح ميكنند؟ "عملكرد فلانيضعيف است". يا "بخش بازاريابي كارش را خوبانجام نميدهد". 3) آيا توجيهات خود را مطرحميكنند؟ اظهارنظرهايي كه در خصوص ريشهيابيمسائل و در خصوص انگيزههاي افراد ديگرميكنيد: "من ميدانم چرا آنها دارند چنين كاريميكنند." و سه راه براي انجام اين امور وجود دارد.در مدل 1، شما علامتهايي ميدهيد، اما با عدمتشويق به كندوكاو و وارسي اظهاراتتان، مطلب راروشن نميكنيد. در مدل 2 شما روشنگري راتشويق ميكنيد، كندوكاو را تشويق ميكنيد ووارسي را تشويق ميكنيد. بنابراين ميتوانيم بهسراغ يك ضبط صوت برويم و به بحث دو نفره يايك نفره گوش فرا دهيم و به موضع افراد نمرهبدهيم. آنچه درمييابيم اين است كه در طول زماننمره افراد بيشتر ميشود و وضعيت شروع به تغييرميكند، به نحوي كه شما ميتوانيد پيشرفت رااندازهگيري كنيد. اين يك نوع سنجش است.روشهاي ديگري هم وجود دارد.
- مجله : اگر بخواهيم دانش را با ابزار انسانيمديريت كنيم، چه ساختارهايي براي شركتها لازماست.
كريس آرجيريس : خوب، در حال حاضرساختارهايي وجود دارد كه نياز به دانستههايارزشمند و موثق دارند و در حال افزايش نيزهستند. و از بين حوزههاي مختلف، اين امرخصوصا در مورد بازاريابي صادق است. عمده اينتغيير ناشي از پيچيدگيهاي فناوري اطلاعاتاست. نكته اصلي در فناوري اطلاعات اين استكه واقعا مطلوب است، در غير اين صورت آب درهاون كوبيدن است.
اما به ادعاي من، اين در ذات بشر است كهبگويد واقعا مطلوب است، حتي اگر آشكار نباشدو يا زماني كه آشكار است ولي لاپوشاني ميشود.
حالا ما در دنياي فناوري اطلاعات هستيم،كه كاربرد آن قرابت بيشتري با ارزشهاي مديريتدانش دارد. مسئله اين نيست كه اين كار شدنينيست، بلكه نوع ديگر از فناوري اطلاعات جايشرا گرفته است، نوعي كه اساسا فناوري انسانياست، فناوري لاپوشاني نظاممند مسائل و غيرقابل بحث دانستن آنها و غيره.
پس براي ترغيب افراد به اعتماد بيشتر، بهچه نوع برنامههايي نياز داريم؟ خوب، قسمت فنيآن ساده است، قسمت دشوارتر برنامههايي استكه افراد در هنگام شروع به استفاده از برنامه جديدهنوز در سرشان دارند و ميگويند "اوه، شمانميتوانيد به اين اعتماد كنيد". يا برنامه جديد رابه نحوي به كار ميگيرند كه تحقق يافتني نباشد.
پس اين چيست كه بايد در سر جاي خودشقرار بگيرد؟ ما بايد پردازش بهتر و بهتري ازاطلاعات داشته باشيم كه واقعيت امور را شفافتركنند، و اين كار به طور روزافزوني امكانپذيرميشود. اما بايد قالبهاي ذهني مردم را تغييربدهيم به نحوي كه عكسالعمل خودكار و طبيعيآنها به سمت دانش و تصميم معتبر متوجه شود.
و من به شما ميگويم كه مردم خواهان چنينچيزي هستند. ولي وقتي به كارهايشان، خصوصادر مواجهه با موضوعات بعرنج و مشكلآفرينتوجه ميكنيد، ميبينيد كه آنها در جهت خلافدانستههاي معتبر عمل ميكنند. آنها اغلبلاپوشاني ميكنند و دست به آزمونهايي ميزنندكه خود - ارجاع و نامناسب هستند.
بسياري از تلاشهايي كه براي پر كردن اينشكاف انجام ميشود، محكوم به شكست هستند،چون راه حلهايشان در عمل قابل پياده شدننيستند. من ميتوانم توصيههايي كه افراد ازمديران اجرايي موفق در خصوص يادگيري وتحول ميگيرند براي شما يكي يكي توضيحبدهم. جلسهاي بگذاريد و به حرفهاي كارمندانگوش كنيد، آنها خواهند گفت. اما اينها حرفهايانتزاعي است، نه دانشي كه بتوان در اختيار كسيقرار داد كه ميخواهد كاري بكند. در دنياي واقعيمديران اجرايي در چنين جلساتي چه ميگويند؟چه كلماتي را به كار ميبرند؟ اين دانش است كهقابل حصول است.
مسئله اين است كه اگر شما راجع به انجامتحول در وضع موجود فكر ميكنيد، اكثرتوصيههايي كه مردم درباره يادگيري، دانش ورهبري ميگيرند، قابل پياده شدن نيستند.
- مجله : فرض كنيد شما از طرف هيئت مديرهشركتي به عنوان مدير عامل انتخاب شدهايد.اولين اقدام شما چه خواهد بود؟ اگر وظيفه اصليشما مديريت دانش با ابزار انساني است، چگونهمديريت خود را انجام ميدهيد؟
كريس آرجيريس : اجازه بدهيد مورد واقعي يكمدير را براي شما شرح بدهم. اولين كاري كه كرداين بود كه به رده بالاي شركت پيام داد كه اولويتاصلي با دانش است، و نيروي انساني در اولويتبعدي است. به عبارت ديگر فرارسيدن دوره مدل2 اعلام شد. در مرحله دوم او اعلام كرد ميخواهداين پيام در سراسر سازمان منتشر شود. ولي اوميدانست اين اقدامي گسترده و باور نكردنيخواهد بود مگر اينكه در رده بالا به آن عمل شود.در مرحله سوم او گفت كه خودش هم با چنينرفتاري مشكل دارد چه برسد به ديگران. و چهارم،او پيش بيني كرد كه نه تنها همگي دچار مشكلاتيخواهند شد، بلكه عدم آگاهي از وجود مشكلاتنيز وجود خواهد داشت.
بنابراين او فرصتي خواست كه خودش وگروه ارشد سازمان آگاهي بيشتري نسبت بهموضوع كسب كنند. و بعد از مدتي، از من دعوتشد و ما يك برنامه 5 روزه براي بررسي آنچه كهمن آن را موضوعات كسب و كار خواهم ناميد،ارائه كرديم. موضوعاتي نظير راهبرد و از اين قبيلموضوعاتي كه با دانش مرتبط ميشوند. در ابتداهر يك از شركت كنندگان درباره راهبرد و سايرموضوعات صحبت كرد و سپس مدير عامل بهآنان گفت: "بسيار خوب، حالا ميخواهيم يكبررسي موردي در خصوص اين مسئله بنويسيم:درباره راهبردي كه تا الان روي آن توافق كردهايم،فكر كنيد. هر چند كه ميدانيم كه در ادامه ايننشست 5 روزه بحثهاي بيشتري راجع به آنخواهيم داشت. اولا: آيا چيزي در آن ميبينيد كهاجراي آن دشوار باشد؟ ثانيا، اقدامات خود را دراين خصوص به طور مشخص بيان كنيد. به هيچوجه به خواست ديگران در مورد اقدامات خودتاناهميتي ندهيد. اگر انتخاب با شما بود چهميكرديد" ما نميخواستيم كه آنها را محدود كنيم.ما نميخواستيم به آنها القا كنيم كه سياستمدارانهعمل كنند و يا سياستمدارانه سخن بگويند.
ثالثا، از آنها خواستيم كه سناريويي بنويسندكه اگر ميگفتند، "خوب، وظيفه من اين است كه بهمدير عامل كمك كنم كه متوجه شود كه يك جورحرف ميزند و جور ديگري عمل ميكند" چهپيش ميآمد؟ سناريويي در اين خصوص تنظيمكرديم. چيزي شبيه به اين:
كريس : "جان"، لطف كرديد تشريف آورديد.
جان : كريس، ملاقات شما هميشه برايم مغتنماست.
كريس : خوب، من با مشكلات زيادي مواجههستم كه مايلم در آن خصوص با هم گفتگو كنيم.
جان : بسيار خوب، واقعا بايد در مورد اينمشكلات بحث بيشتري كرد.
هر فكر و يا احساسي در مورد اين محاورهبايد در سمت چپ صفحه آورده شود. بنابراينوارد سناريو ميشويم و من ميگويم - و اين را درسمت چپ صفحه مينويسم - "فكر نميكنمجان به اندازهاي كه نشان ميدهد، شفاف و بازعمل كند و بهتر است احتياط كنم." و اين كار تا سهصفحه ادامه پيدا ميكند و هدف اين است كه بهآنها نشان بدهيم كه براي اثربخش ساختن بيشتراين بحث به شكل دانشي معتبر، دادهها و دانشهايزيادي لازم است.
نهايتا 10 نفر از ما براي بحث درباره راهبرددور هم نشستيم. راهبرد يكي از موضوعات مهممورد نظر مدير عامل بود و او سناريويي درخصوص مشكلاتي كه در اجراي آن داشتنوشت، چرا كه اجراي اين راهبرد مستلزم اخراجيكي از افرادي بود كه در آن نشست حضور داشت.بنابراين آنها در نقش مشاوران مدير عامل دربارهموضوع بحث كردند. چگونه ميتوانستند به اوكمك كنند كه اين مكالمه را به نحوي هنرمندانهانجام دهد كه در قالب دانش موثق و انتخابي اصيلاثربخشي بيشتري داشته باشند. ما اين بحث راضبط كرديم. ما ميبينيم كه افراد وقتي كه در تلاشبراي تبليغ مدل 2 هستند دقيقا به روشهاي مدل 1عمل ميكنند. آنها مدل 2 را به شكل نظريآموختهاند و درباره آن خواندهاند و صحبتكردهاند.
و بنابراين شما افرادي را ميبينيد كهميگويند، "فلاني، اين اظهار نظر شما متعصبانه وغير ملاحظهكارانه بود." البته من هم ميتوانمبگويم، "آيا توصيهاي كه داريد به او ميكنيد نيزاحتمالا جانبدارانه، جزمي و غير ملاحظهكارانهنيست؟" بنابراين به تدريج متوجه ميشويم كههمه كساني كه سناريوها را مينويسند مدل 1 بهكار ميبرند حتي كساني كه هوادار مدل 2 هستند واينكه آنها نسبت به اين دو رويي خودشان آگاهيندارند. و درست در همان اتاق شروع بهمسئلهسازي ميكنند.
تنها در اين زمان است كه موضوع ديگرياتفاق ميافتد. مدير عامل ميگويد، "ميدانيد،شما در اين كه مطلب جزمي و جانبدارانه بودمحق هستيد. اجازه بدهيد درباره فشارهايي كه ازطرف شما وارد ميشود صحبت كنم. به عنوانمثال، من احساس ميكنم شما درباره طرحمشكلاتي كه داريم خوب عمل ميكنيد ولي درخصوص كمك به من براي غلبه بر اين مشكلات،نه. انتظار ندارم كه راه حلها كامل باشند وليحداقل مورد كاوش و بررسي قرار بگيرند".
"من حالا ميفهمم كه آنچه شما داريدميگوييد، اين است كه بعضي از شما راه حلهاييداريد ولي فكر ميكنيد كه من اين راه حلها رامحكوم خواهم كرد. خوب، قصد من اين نيست.من ميخواهم كه همين الان اين گروه را دعوتكنم كه اگر ديديد كسي مطلبي را بيان ميكند كهعميقا به آن معتقد است و ميبينيد كه من ازشنيدن آن دلخور شدهام و با او برخورد ميكنم،چيزي بگويد. چرا كه نيت من اين نيست. ممكناست اين كار را بكنم، اما اين رفتاري نيست كهمورد نظر من باشد."
سپس به مدت دو ساعت اين كار را ادامهميدهيم. در دو ساعت بعدي، نوبت شخصديگري ميرسد و به همين ترتيب دو ساعت، دوساعت ادامه ميدهيم، و به تدريج به روشي برايكار ميرسيم.
- مجله : يعني اين كه رهبري يك شركت مثل ادارهيك سمينار است، الا اينكه هدف شما، علاوه برشكافتن موضوعات، ارائه و انجام كارهايينتيجهبخش است؟
كريس آرجيريس : نه دقيقا، همان طور كه در
آغاز گفتم رهبري يعني ايجاد محيطي كه افرادبتوانند اطلاعات و گزينههاي معتبري توليد كنند.
اما افراد يك سازمان بايد روش انجام اين كار رافرابگيرند.
- مجله : همه افراد؟ براي بقيه سازمان چهميكنيد؟
كريس آرجيريس : بخشي از آن به نوع شركتي كهدرباره آن صحبت ميكنيد بستگي دارد. اين شركتهر چه ميخواهد باشد، در يك چيز مطمئنام، ازرده بالا شروع ميكنم خصوصا در مراحل آغازينفرايند، ضروري است كه افراد رده بالا نقش الگو رابازي كنند. و ثانيا، من تا قبل از جمعآوريدادههاي كافي به سراغ لايههاي ديگر نخواهم رفتو از ضبط صوت به عنوان شاهدي استفاده ميكنمكه ببينم افراد رده بالاي شركت، خصوصا درشرايط بغرنج، واقعا به رفتار جديد روي آوردهانديا نه.
حالا، تا چه عمقي از سازمان برويم؟ خوب،براي سازمانهاي حرفهاي، مملو از افراد هوشمند وداراي محيطي يادگيرنده، معتقدم كه تا تمام ردهها.اين كار را مرحله به مرحله انجام دهيد، لازم نيستكه همه كار را به يكباره انجام دهيد، و آنچه اتفاقميافتد اين است كه اين امر به صورت تصاعديگسترش مييابد. چون اگر افراد رده بالا را متقاعدبه انجام بكنيد و سپس رده بعدي به اين روشعمل كنند، افراد زيادي كنجكاو ميشوند كهمنظور شما از اين روش امتحان نشده چيست؟بنابراين آنها نيز شروع به يادگيري ميكنند. وليشما ميتوانيد سميناري دو روزه نيز براي آنهاتدارك ببينيد.
اگر ده سال پيش از من ميپرسيديد، تعدادافراد لازم براي چنين كاري چقدر بايد باشد،ميگفتم 20 نفر. حالا ميگويم 100 نفر. ما حتيداريم نحوه آموزش اين مهارتها به گروههاي2000 نفري را نيز فراميگيريم. با نگاهي به آيندهممكن است بتوانيم دنيايي داشته باشيم كه در
آن فناوري جديد زمينه اجراي مدل 2 را فراهمميسازد. اين امر با زيرساختار بهتري از فناورياطلاعات براي ارتباطات ميسر خواهد بود.
ولي اگر افرادي كه از اين امكانات استفادهميكنند از نوع مدل 1 باشند هيچ يك از اينامكانات نتيجهبخش نخواهد بود. آنها اينامكانات را زمينگير و منحرف ميكنند، آنها هر كاري كه فكرش را بتوانند بكنند انجام ميدهند و بعد انكار ميكنند كه چه داشتندميكردند.
- مجله : چرا يادگيري اينكه چگونه متحول شوندبراي افراد هوشمند تا اين اندازه دشوار است؟ آياموانعي بر سر راه افراد هوشمند در درون سازمانهاوجود دارد كه ناشي از رفتار مدل 1 است؟
كريس آرجيريس : بله، احساس اعتماد درون آنهااز مدل 1 ناشي ميشود. از اين رو واكنشهايخودكار عليه روشي جديد وجود دارد. و اگر شمابخواهيد به آنها بگوييد، "هي، خودت را عوضكن"، چيزي كه مطرح ميكنيد چندان جزئي و كماهميت نيست.
آنچه افراد هوشمند در نهايت خواهندآموخت، اين است كه ما نميخواهيم به آنهابگوييم كه "خودتان را از دست مدل 1 خلاصكنيد"، بلكه به آنها به عنوان يك انسان و يا بهعنوان يك سازمان ميگوييم كه: "آن يكي راه را همياد بگيريد، حق انتخاب نهايتا با شماست."
| 
