| يادگيري براي تغيير |
| مصاحبه با پيتر سنگه؛ صاحبنظر و مربي بزرگ مديريت |
| منبعFAST COMPANY : مترجم: عباس ارونتاج aarvantajyahoo.com |
| ميبايد از تجربه مديران شايسته در ايجاد تغيير در سازمانها سود جست. بايد به سازمانها بهعنوان موجودات زنده نگاه كرد كه انسانها در آن براي كار و زندگي دور هم جمع شدهاند. تفكر ما ظرف 200 سال گذشته مكانيكي بوده و همين امر روي نگرشها در خصوص تغيير در سازمانها اثر گذاشته است. در جريان انقلاب صنعتي، محتواي انساني شركت تغيير كرد و هرچه بيشتر فضاي ماشيني به خود گرفت. تفكر مكانيكي موجب دلسردي افرادي ميشود كه تغيير انسانها در سازمانهاي يادگيرنده را دنبال ميكنند. روابط با ماشين بهطور بنيادي از نوع خاصي است كه اساساً متفاوت از روابط با انسانهاست. تغييرات سازماني را بايد بهعنوان برآيند مجموعه اثرات متقابل و فعل و انفعالات نيروهاي متنوعي ارزيابي كرد كه در فرآيند رشد و توسعه سازمان دخالت دارند. يكي از بنياديترين عامل تغيير اين است كه كاركنان در سازمان بهاين باور برسند كه آنان در حال پايهگذاري روشي جديد براي بهتر كاركردن هستند. مقدمه 10 سال پيش بود كه پيتر سنگه(SENGE) كتاب «پنجمين فرمانTHE FI FTH ) DISCIPLINE) تئوري و عمل سازمان يادگيرنده» را منتشر ساخت. اين كتاب فراتر از يك كتاب خوب كسب وكار گرديد و نقشي دورانساز و شالودهشكن ايفا كرد. تدوين و انتشار كتاب مذكور، سنگه را به رده اول متفكران و مربيان مديريت ارتقا داد. كتاب پنجمين فرمان نگرش و زبان نوين تغيير براي همه نوع شركت را پديد آورد و يك چشمانداز جديد از محيط كار انسانها و شركتها حول محور «يادگيري» ايجاد كرد. سنگه و همكاران، كتاب «رقص تغيير(THE DANCE OF CHANGE) چالشهاي تداوم جنبش تغيير در سازمانهاي يادگيرنده» را منتشر كردند. (مارس 1999). طبق گفته سنگه اين كتاب جديد درخصوص اينكه، «ما از يادگيري چه چيزي ياد گرفتهايم» بحث و گفتوگو ميكند. كتاب «رقص تغيير» با دوآموزه كليدي شروع ميشود: اول اينكه شروع و تداوم تغيير در شركتها و سازمانها، بسيار پيچيدهتر و دشوارتر از، نگرش خوشبينانهاي است كه در كتاب پنجمين فرمان ارائه شده است. دوم اينكه دستيابي به تغيير، مستلزم اين است كه مديران و دستاندركاران كسب وكار، شيوه تفكر و نگرش خود را از سازمان و شركت تغيير دهند. سنگه ميگويد: «ما نياز به اين داريم كه كمتر مثل مديران و بيشتر مثل بيولوژيستها فكر كنيم.» بهمنظور درك و فهم عميقتر و بهتر از چشمانداز و گستره يادگيري سازماني نشريه FAST COMPANY، مصاحبهاي با سنگه در دفتر وي در كمبريج ماساچوست انجام داده كه برگردان آن را بهاتفاق ميخوانيم: ارزيابي شما از تلاشهاي وسيع براي تغييرات بزرگ در دهه گذشته چيست؟ - بيشتر راهبردهاي رهبري، از همان ابتدا محكوم به شكست بودهاند. از آنجا كه كاركنان سازمانها براي سالهاي متمادي، تغيير و تحول موثري را تجربه نكرده بودند، اغلب راهبردهاي مبتكرانهاي كه از بالاي هرم سازماني طراحي شدهاند، در بهترين حالت اثرگذاري چنداني نداشتهاند. در حال حاضر راهبرد «تجديد سازماندهي جامع» از راهبردهاي جديد، شايعتر و عموميتر است، اما چند شركت از ميان شركتهايي كه اقدام به «تجديد سازماندهي جامع» كردهاند، واقعاً اثرگذاري و عملكرد خود را نسبت به قبل از آن، بهميزان چشمگيري افزايش دادهاند؟ وقتي كه به اقدامات و تجربيات تغيير در شركتهاي بزرگ طي 10 سال گذشته نگاه ميكنم، بهاندازه كافي نمونه و شاهد موفق براي اينكه بگوييم «تغيير» امكانپذير است وجود دارد، و درعين حال بهاندازه كافي سند و مدرك هست كه نشان ميدهد «تغيير» امكانپذير نيست. هردو اين تجربيات موفق و ناموفق، حاوي آموزههاي مهمي هستند. چرا بيشتر اقدامات براي تغيير با موفقيت مواجه نشدهاند؟ - اگر دليل اين امر خيلي ساده، نياز به منابع بيشتر ميبود، مسلماً دستاندركاران كسب و كارها، راههاي تامين منابع بيشتر را پيدا كرده و مشكل را حل ميكردند. اگر علت و مشكل با زمان بيشتر، پول بيشتر، مشاوران بيشتر و يا فقط به تلاش بيشتر نياز داشت، بهاحتمال زياد، تاكنون ميبايد توانسته باشيم، نيازهاي مذكور را تامين كنيم. يا اگر علت و مشكل اصلي كمبود هوشمندي و دانايي باشد - ميتوان بهسادگي ادعا كرد كه بيشتر مديران شركتها اشخاص باهوشي نيستند و يا از هوشمندي و دانايي لازم برخوردار نيستند - شركتها مديران ناموفق و كمهوشمند را از كار بركنار كرده و مديران شايسته و هوشمندي كه بتوانند فرايند تغيير را باموفقيت راهبري كنند با پرداخت حقالزحمههاي خوب، بهكار ميگرفتند و مشكل را حل ميكردند. اما بهنظر ميرسد كه هيچيك از موارد و حالتهاي ذكرشده، نميتواند دليل عدم موفقيت در دستيابي به تغييرات در شركتهاي بزرگ باشد. بهواقع ما ميتوانيم از تجربيات و موارد دست اول مديران شايستهاي نام ببريم كه در فرايند ايجاد و راهبري «تغيير» ناموفق بودهاند. همه اين حقايق و تجربيات، مارا به اين سمت هدايت ميكند كه علت و ريشه مشكل عامتر و بنياديتري وجود دارد. در اينصورت شكست تلاش براي تغييرات وسيعتر در شركتها چه دلايل بنياديتري دارد؟ - با نگاهي عميق به قضايا، ما با يك تغيير و گذار از يك دوران به دوران ديگر مواجه هستيم. مهمترين چالش پيشرو، گذار از اين مرحله است كه ما نهادهاي بشري را بهعنوان ماشين و يا تجسمي از طبيعت فرض كنيم. بنده مدت 25 سال است كه به اين تغيير فكر كردهام. بايد بپذيريم كه ما انسانها، بخشي از طبيعت و نه جدا از آن هستيم. به مشكلات مختلف زيستمحيطي، از وضعيت آب و هوا گرفته تا مشكل جمعيت، فكر كنيد. يا كاستيهايي را مورد توجه قرار دهيد كه موجب افسردگي انسانها در سازمانها ميشود. چرا موسسات و سازمانهاي ما تااين اندازه با خلق و خوي انساني بيگانه است؟ در ميانه دو طيف و گروه 1 - بحرانها و مشكلات عمومي محيطي و 2 - بحرانها و مشكلات خصوصي و شخصي ما با گروه سوم يعني بحرانها و مشكلات موسسات و سازمانها مواجه هستيم. چرا به سازمانها و شركتهايمان همچون ساختارهاي بيروح و جان و سلسله مراتبي سفت و سخت نگاه ميكنيم و نه بهعنوان اجتماعي از انسانها و موجودات زنده و با روح كه براي كار و زندگي دور هم جمع شدهاند؟ مستقل از اينكه شما از موضع كلان و عمومي يا خُرد و شخصي و يا موسسه و سازمان صحبت ميكنيد همه آنها به يك سمت و سو اشاره دارند و آن اين است كه: مشخصات و كاركردهاي واقعي يك دوران، چگونگي، محدوده و قيدوشرطهاي تفكر ما را تعيين ميكند و چگونگي، محدوده و قيدوشرطهاي تفكر ما، چگونگي، محدوده و قيدوشرطهاي عمل و رفتار ما را مشخص ميسازد. تفكر و عمل در جوامع ما ظرف 200 سال گذشته، ماشين محور و مكانيكي بوده است. بنيان اين تفكر و عمل در اروپا گذاشته شد و رشد كرد، در امريكا تقويت و مستحكم گرديد و در سراسر جهان انتشار يافت اين الگوي ذهني بهطور مستقيم بر چگونه نگاهكردن ما به سازمانها و بالطبع به نگرش ما درخصوص تغيير در سازمانها، اثر گذاشته است. الگوي ذهني و نگرش ماشين محور در شركتهايي كه تغيير و تحول جدي را دنبال ميكنند، چقدر مصداق دارد؟ - در عصر ماشين، شركت خود نيز به يك ماشين تبديل گرديد. يك ماشين پولسازي. اين نكته كليدي كتاب «شركت زنده(THE LIVING COMPANY) نوشتهARIE DE GEUS» است. < «شركت» ريشه در دوران ماقبل صنعتي دارد. درواقع كلمه شركت(COMPANY) با كلمه همنشين و همسفره(COMPANION) ريشه مشترك دارد كه معناي آن «سهيم بودن در سفره» است. اما در عصر ماشين، شركت نميتوانست چيزي بيشتر از ايده ماشينبودن، داشته باشد. در جريان انقلاب صنعتي، معنا و محتواي انساني شركت تغيير كرد و هرچه بيشتر معناي ماشيني به خود گرفت. براي بيشتر قسمتها و ذينفعها، نگاه ماشيني به شركت، قابل توجيه است. كساني هستند كه اين ماشين (شركت) را طراحي ميكنند و اجزاي مختلف آنها را جمعآوري و بههم پيوند ميزنند و آنرا بهكار مياندازند. اينان موسس شركت (ماشين) هستند. كساني هم وجود دارند كه بااين ماشين (شركت) كار و آنرا هدايت و كنترل ميكنند كه ما آنها را مديران شركت (ماشين) ميشناسيم شركت (ماشين) البته مالك و صاحب دارد كه وقتي خوب كار كند، براي صاحبانش درآمدزاست. در خصوص كنترل شركت (ماشين) نيز ميتوان گفت كه شركت (ماشين) خوب تحت كنترل و موفق، آن است كه اپراتورهاي آن بتوانند ماشين (شركت) را در جهت تحقق اهداف و منافع صاحبان آن كنترل كنند. شركت به معناي يك ماشين، با تفكرات و تصورات مردم از شركت متعارف و سنتي و عمليات آن نيز جفتوجور است. و البته با تفكرات و تصورات درخصوص تغيير شركت (بهمعناي سنتي و ماشيني آن) منطبق است. در اين الگوي فكري ماشيني از شركت، وقتي كه شركت دچار مشكل ميگردد و براي درستكردن آن شما به تغيير نياز داريد و يك مكانيك را به خدمت ميگيريد. اين كارشناس و مكانيك قطعات و بخشهاي كهنه، شكسته و از كارافتاده شركت (ماشين) را بر ميدارد و كنار ميگذارد و بهجاي آنها قطعات و بخشهاي نو و سالم را جايگزين ميكند و بدينترتيب، مشكل شركت حل شده و شركت درست كار ميكند. اين نگرش ماشيني و مكانيكي به شركت، دلايل و علت نياز شركتها به «آژانسهاي تغيير» و رهبراني كه بتوانند قهرمانانه تغييرات مذكور را انجام دهند، را بهخوبي توضيح ميدهد. اما حال بياييم همه مدارك و شواهد عدم موفقيت در تغييرات را مورد بررسي قرار دهيم. اولين توضيح و دليل موجه ما اين است كه: «شركتها واقعاً موجودات زنده و بااحساسي هستند و نه ماشين بيجان و احساس» شايد اين توضيح و دليل پاسخ به سوال: چرا موفقيت در تحقق تغيير در سازمانها تااين اندازه دشوار است؟ را بدهد. شايد عمل و رفتار ماشينوار شركتها، آنها را از تغيير مصمون ميدارد و يا تغيير آنها را بسيار دشوار ميسازد. ما مراقب اين هستيم كه «مكانيكها» را وارد شركت كنيم در حالي كه بيشتر به «باغبانان» نياز داريم. ما تلاش ميكنيم كه تغيير را پيش برانيم(DRIVE) در حالي كه ما به پرورش(CULTIVATE) تغيير نياز داريم. مجموعه اين نگرش و تفكر ماشيني و مكانيكي ميتواند موجب دلسردي و افسردگي كساني شود كه تغيير انسانها در سازمانهاي يادگيرنده را دنبال ميكنند، و به همان اندازه نيز ميتواند سبب نااميدي كساني شود كه شيوه تغيير سنتي نظير ادغام و تجديد سازماندهي را بهكار ميگيرند. بهطور مشخص در كجا نگرش مكانيكي، در جريان تغييرات موثر، به بيراهه ميرود؟ - سادهترين راه براي مشاهده اين امر روابط بين انسانهاست. در تجربيات و ارتباطات عادي با انسانهاي ديگر، داشتن نگرش ماشينوار و مكانيكي ما را با دردسر و مشكل مواجه ميسازد. فرايند تغيير در روابط انساني بسيار پيچيدهتر از مثلاً فرايند تغيير در سطح لاستيك خودرو است. در تغيير روابط انساني ما به يك تمايل و علاقه براي تغيير نياز داريم. در روابط انساني ما به احساس گشادهرويي و عمل متقابل - ولو از نوع ضعيف و آسيبپذير آن - نيازمنديم. شما براي اينكه تحت نفوذ شخص ديگري باشيد، بايد براي اين كار تمايل داشته باشيد. اما مسلماً شما هيچ تمايلي براي اينكه تحت نفوذ خودرو خود قرار بگيريد، نداريد. روابط با ماشين بهطور بنيادي از نوع روابط خاصي است كه اساساً متفاوت از روابط با انسانهاست. در ارتباط با ماشين، اگر ماشين مشكل پيدا كرد، شما حق داريد آنرا «درست» كنيد. اما در روابط با انسانها چطور؟ اگر بخواهيم انسانها را «درست» كنيم مسلماً به دردسر و دشواري حقيقي دچار خواهيم شد. در حوزه روابط انساني ما ميدانيم چگونه روابط خانوادگي و دوستانه را بهوجود آوريم و پرورش دهيم. اما وقتي كه وارد قلمرو سازمان ميشويم، مطمئن نيستيم كه از كدام حوزه بايد شروع كنيم. آيا ميبايد از حوزه ماشين و روابط با ماشين شروع كنيم؟ چرا كه بخش زيادي از زندگي و وقت روزانه ما صرف كار و ارتباط با رايانه، ضبط صوت، خودرو و انواع دستگاهها و ماشينهاي خودكار ديگر ميشود. يا شايد بايد از حوزه سيستمهاي زنده و جاندار سازمان كار را شروع كنيم؟ چرا كه بخش زيادي از اوقات زندگي روزانه ما صرف ارتباط و همكاري با همكاران و انسانهاي ديگر ميشود در سازمانها ما با دوگروه و نگرش مختلف در برخورد با نيروي انساني مواجه هستيم. گروهي و نگرشي كه به انسانها اهميت ميدهند و توجه دارند. اينان تمايل دارند كه متخصص منابع انساني و يا مديران صف و كف كارگاه باشند. اين گروه از مديران درك ميكنند كه در روابط انسانها، كار تيمي و اعتماد براي عمليات موثر و موفقيت در كارها، اساسي و تعيينكننده است. اما در طرف ديگر مديران ارشد و ستادي قرار دارند كه از كاركنان وعمليات روزمره شركت دور و جدا هستند. اينان به سازمان و شركت از زاويه و موضع ارقام، ترازنامه و صورتحساب سودوزيان و معاملات موردانتظار، نگاه ميكنند. اولويت شماره يك اين مديران ارشد و ستادي، قيمت سهام شركت است. اين نگرش و نگاه، آنان را بهطور اساسي از زندگي و جنبه انساني كسبوكار بنگاه دور ميسازد. عاقبت اين نگرش و نگاه، به بيماري شيزوفرني(SCHIZOPHRENIA) سازماني ختم ميشود. بهعبارت ديگر كساني شركت را همچون يك ماشين ميبينند و گروهي ديگر شركت را همچون موجودي زنده و پرجنبوجوش از جهان و طبيعت ميپندارند و با آن رفتار ميكنند. وقتي كه به شركت همچون موجودي زنده نگاه ميكنيد، چه اتفاقي ميافتد؟ - در اين صورت، موضوع عميقاً به اينكه شما درمورد رهبري و تغيير چگونه فكر ميكنيد، انتقال مييابد. اگر با نگرش و عينك ماشيني به موضوع رهبري و تغيير نگاه كنيد، شما رهبراني خواهيدداشت كه تلاش دارند ازطريق برنامه تغيير رسمي (FORMAL) فرايند تغيير را پيش ببرند. اما اگر با نگرش و عينك سيستم زنده به شركت و تغيير آن نگاه كنيد، آنگاه شما رهبراني خواهيد داشت كه تغيير پديدهها را بيشتر همانند رشد و پرورش آن پديدهها ميبينند تا فقط تغيير پديدهها. طبيعت، حتي در اندازه و ابعاد بزرگ، پديدهها را به شكل مكانيكي تغيير نميدهد. و دفعتاً به كنار گذاشتن چيز كهنه و جايگزين كردن آن با چيز نو نميپردازد. يك پديده جديد رشد ميكند و در يك فرايند عملي و طي زمان، كهنه را از ميدان به در ميكند و خود جاي آن را ميگيرد. اين ديدگاه به ما يك آستانه جديد عرضه ميكند تا به كمك آن به شيوهاي متفاوت به چگونگي تغيير بنگاهها و سازمانها فكر كنيم و آن اين است كه: تغييرات سازماني را بايد بهعنوان حاصل و برآيند مجموعه اثرات متقابل و فعل و انفعالات نيروهاي متنوعي ارزيابي كرد كه در فرايند رشد وتوسعه سازمان (و يا يك پديده جديد) دخالت دارند. در طبيعت هيچ مورد و پديدهاي را مشاهده نميكنيم كه رشد خود را در همان ابتدا در ابعاد واندازه بزرگ شروع كند. همواره پديدههاي طبيعي، رشد خود را در ابعاد و اندازههاي كوچك آغاز ميكنند. هيچ عاملي را به تنهايي نميتوان متصدي پديدآوردن و رشد پديدههاي طبيعي تعيين كرد. رشد در طبيعت از اثرات متقابل نيروهاي متنوعي پديدار ميشود. اين نيروها را بهطوركلي ميتوان به دو نوع طبقهبندي كرد: 1 - فرايندهاي تقويتكننده كه رشد و توسعه پديده را توليد ميكنند. 2 - فرايندهاي محدودكننده كه مانع رشد و يا محدوديت رشد پديدهها شده و يا بهطوركلي رشد آن را متوقف ميسازند. الگوهاي زندگي و رشد پديدهها از تعامل و اثرات متقابل اين دونوع و گروه نيرو و فرايند شكل ميگيرند و ظهور پيدا ميكنند. اولين موردي كه در تغيير سازمان توجه ما را به خود جلب ميكند، تعريفي است كه از مقوله «ساختار»(STRUCTURE) ارائه كردهايم. در ده سال پيش و در كتاب پنجمين فرمان ما تعريفي از مقوله ساختار سازماني ارائه كرديم كه آن را از حوزه «سيستمهاي پويا» اقتباس كردهبوديم و آن تعريف عبارت بود از: «بازخورد و كنش و واكنش در يك سيستم». اما تعريف جديد ما از ساختار اين است: «يك الگوي وابستگي متقابل كه درعمل ايجاد ميشود و شكل ميگيرد». بار ديگر به جاي شركت به حوزه روابط خانوادگي فكر كنيد: انسانها از راههاي قابل پيشبيني با يكديگر ارتباط برقرار ميكنند و الگوهايي را شكل ميدهند و سپس روابط ساختاري - مناسبات نظير هنجارها، انتظارات و عادات پذيرفته شده - را تعريف ميكنند. البته اين الگوها و روابط ساختاري، ثابت و بدون تغيير نيستند و ميتوانند تغيير كنند. نكته مهمي كه بايد روي آن تاكيد كرد اين است كه اين الگوها از جانب شخص و مرجعي صادر نميشود و تعيين نميگردد. بهطورخلاصه، ساختارهايي كه در روابط خانوادگي جاري ميگردد، محصول انتخاب اصلح است كه همگي آنان طي ارتباطات انسانها با يكديگر، ايجاد ميشوند. همه اينها بهطور مستقيم درمورد نظرات ما درخصوص رهبري و بخصوص «كيش مديران ارشد قهرمان»، صادق است. وقتي كه ما الگوي «كيش مدير ارشد قهرمان» را ميپذيريم و حاكم ميكنيم درواقع ما سازمان را نابالغ ميسازيم، بدينترتيب كه غير از مدير ارشد قهرمان همه افراد سازمان را در مرحله نازلي از رشد و توسعه نگاه ميداريم و درنتيجه آنان نميتوانند توانائيها و قابليتهاي خود را براي ايجاد تغيير باور كنند. كيش مدير ارشد قهرمان حتي مانع مشاركت موثر مدير ارشد در ايجاد تغييرات جدي و شاخص در سازمان ميشود. «كيش مدير ارشد قهرمان»، فقط نياز به مديران ارشد قهرمان بيشتري را باز توليد ميكند و تداوم ميبخشد. به چالش كشيدن ايده «مدير ارشد قهرمان» چقدر ميتواند محرك تغيير سازمانها شود؟ - تغيير عميق تنها از رشد و توسعه واقعي اشخاص وازطريق يادگيري حاصل ميشود. اين آن نوع كار و تفكر مطلوبي است كه بيشتر مديران را از كار بست تفكر مكانيكي و كيش مدير ارشد قهرمان، مانع ميشود. مدير ارشد قهرمان كسي است كه پاسخ هر چيزي را دارد و عموم كاركنان سازمان توان ايجاد تغييرات جدي و عميق در سازمان را ندارند. چرا كه آنان بيش از اينكه از روي تعهد كار كنند، مجبورند از مدير ارشد قهرمان تبعيت كنند. تعهد هنگامي بهوجود ميآيد كه مردم انجام كاري را كه از آنان خواسته ميشود، واقعاً در دايره علائق و توجهات خودشان باشد. اگر شما طرفدار ايجاد تغيير براساس اجبار هستيد، تغيير را بهدست ميآوريد اما مانع تحقق فرايندهاي عميقتر ميشويد كه به تعهد و باور منتهي ميگردد. و بدينترتيب شما مانع رشد و گسترش ايجاد تغييرات براساس تحريك و انگيزه دروني كاركنان و سازمان ميگرديد. اگر ايده و كيش مدير ارشد قهرمان ما را گمراه ميكند، ايده و جهت درست چيست؟ - اولين مشكلي كه درمورد رهبري وجود دارد اين است كه ما سررشته موضوعي را كه درباره آن صحبت ميكنيم، دردست نداريم. ما «رهبر» را به معناي «مدير ارشد» كه در رأس هرم سازماني قرار دارد، به كار ميبريم. در اين نگرش، «رهبر» يعني شخصي كه در بالاي سازمان قرار دارد. اين برداشت و نگرش بدين معناست كه «رهبر» با موقعيت سازماني (رأس سازمان) يكسان است. اگر رهبري با موقعيت سازماني يكسان است، اين امر كه رهبر چه كاري انجام ميدهد چندان اهميتي ندارد بلكه تمام اهميت موضوع در اين است كه رهبر در كجا قرار گرفته است. اگر شما «رهبر» را بهعنوان مدير ارشد رأس سازمان، تلقي كنيد، در اين صورت شما مطلقاً از پذيرش اين امركه كس ديگري در سازمان - غير از مدير ارشد - فرصت و توانايي رهبري را داشته باشد، خودداري خواهيدكرد. اما وقتي كه ما موضوع رهبري را در تعدادي شركت موردمطالعه قرار داديم، يك همچون تلقي و نگرشي از رهبر و رهبري، مشاهده نكرديم. در شركتهاي مذكور چندين شركت داشتيم كه توانايي حفظ و تداوم انرژي وحركت براي تغيير و تحول چندين سال را داشتند، بدون اينكه هيچ مدير ارشدي، ابداً در اين امر دخالت داشته باشد. يكي از قابل توجهترين درسي كه ما از بررسي فوق آموختيم اين بود كه: اگر خواهان تغيير واقعي، جدي و بادوام هستيد، به مديران عملياتي محليLOCAL LINE) ) بااستعداد و متعهد نياز داريد. موضوع بعدي كه توجه ما را به خود جلب كرد اين بود كه در برخي شركتها، دور اول عمليات و فعاليتهاي تغيير بهگونهاي زمينهساز و منتهي به دور دوم فعاليتهاي تغيير ميگردد. گروه اول تغيير، گروه دوم تغيير را پديد ميآورد و بهتدريج عمل و رفتار جديد در سراسر سازمان گسترش مييابد. اما اين كار چگونه انجام ميگيرد؟ ما پديده «حاملين بذرSEED CARRIERS) ») را شناسايي كرديم. آنان شبكههاي داخلي اعضاي سازمان بودند كه ميدانستند چگونه با كاركنان صحبت كنند و ارتباط برقرار سازند و چگونه مناسبات غيررسمي را پديد آورند. آنان اجتماع عملكنندگان (COMMUNITIES OF PRACTICE) را خلق ميكردند. اين شبكهها، دومين نوع رهبري را بهنمايش ميگذارند. البته ما مديران ارشد اجرايي را نيز كشف كرديم كه بهجاي نشاندادن خود به عنوان رهبر قهرمان، از طريق ارايه سرمشقهاي عملي بسيار طبيعي و عميق عملكرد خود، رهبري تغييرات را پيش ميبردند. اينان مديران ارشد بودند كه همانند مربي و مشاور مجرب، عمل ميكردند. مستقل از مشاهدات و تجربيات فوق، ما تعريف خود از «رهبري» را توسعه داديم. بهنظر بنده، سادهترين تعريف رهبري عبارت است از: «توانايي توليد و خلق تغيير». رهبري يعني اينكه بگوييم: «ما عادت كردهايم كه تا حالا از اين طريق كار و فعاليت كنيم، اما حال و از اين بهبعد بايد به اين و آن طريق جديد كار و فعاليت كنيم.» سپس ما بااستفاده از مشاهدات و تجربيات خود از شركتهاي مذكور، سهنوع و اجتماع رهبري را شناسايي و تعريف كرديم. 1 - رهبران محلي عملياتي؛ 2 - شبكههاي داخلي و يا پديدآورندگان اجتماعات؛ 3 - مديران ارشد. براي دستيابي به تغييرات قابل توجه و شاخص، نياز به ايجاد و خلق كنش و واكنش، تعامل و همكاري بين هرسه نوع و گروه رهبري مذكور داريم. هيچيك از اين سه نوع و گروه رهبري نميتوانند جايگزين يكديگر شوند. هرنوع و گروه سهگانه مذكور يك بخش ضروري از نظام يكپارچه رهبري شركت. بهترين راه پديدآوردن و خلق تغيير چيست؟ - من تاكنون هيچ مورد از برنامه تغيير و يادگيري سازماني موفق كه از بالا و به شكل گسترده و در ابعاد و اندازه بزرگ تحقق يافته باشد را مشاهده نكردهام، حتي يك مورد. برعكس آنچه كه تاكنون در مورد تجربيات موفق و اثرگذار مشاهده كردهام اين است كه آنها در اندازه و ابعاد كوچك شروع شدهاند. اين برنامهها و تجربيات موفق معمولاً تنها با يك تيم شروع شده است. اين تيم ميتواند، هر تيمي از جمله يك تيم از مديران ارشد اجرايي باشد. در شركت شل، كار مهم، ايجاد تغيير توسط يك تيم مديريت ارشد شروع شد و سپس ظرف يكسال موضوع تغيير به 150 مدير ارشد گسترش يافت كه آنان ايده تغيير را در ميان خود بسط دادند و سپس به نوبهخود تيمهاي خوشهاي مانند جديد را در سراسر شركت برپا ساختند. در شركت خودروسازي فورد، تقريباً بهطور همزمان دو تيم موازي با هم كار تغيير در شركت را شروع كردند. در موارد بسياري، تلاش و كار براي تغيير از ابعاد كوچك شروع شده و سپس از پاگرفتن آنها، شبكهها ماموريت شكلدادن و گسترش تغييرات به تيمها و گروههاي وسيعتري را بهعهده گرفتهاند. درست همانند طبيعت كه در آن هيچ چيز از ابتدا در اندازه و ابعاد بزرگ شروع نميشود و پديد نميآيد، در سازمانها نيز خلق و ايجاد تغييرات با تيمهاي آزمايشي تغيير، رشد اوليه خود را آغاز ميكنند. وقتي در مورد يك گروه نمونه آزمايشي فكر ميكنيد، براي اينكه اين گروه بهخوبي كار كند و موفق باشد، بايد دست به انتخاب مطمئن از ميان گزينههاي مختلف زد - اولين انتخاب مربوط به تقابل بين اجبار و تعهد ميشود. آيا تلاشها و فعاليتهاي تغيير بايد از طريق اقتدار و اجبار پيش برده شود يا از طريق يادگيري و تعهد داوطلبانه؟ براي تصميمگيري در اين خصوص، ميبايد راه ميانه بين دوگزينه مذكور، انتخاب گردد. سپس بايد عناصر و عوامل تقويتكننده فرايند تغيير تعريف و تعيين شود كه شامل موارد زير ميشود: O ايدههاي هدايتكننده جديدO نوآوري در شالودهها و زيرساختهاO تئوريهاO روشهاO ابزارها. پس از شكلگرفتن تيم آزمايشي اوليه، قدم بعدي فرايند تغيير چيست؟ - اگر دوباره به طبيعت بهعنوان الگوي راهنما فكر كنيد بااين سوال مواجه خواهيد شد كه: در كشاورزي براي شروع رشدونمو يك دانه و بذر كاشته شده چه فرايندهاي تقويتي بهكار ميافتد؟ و همزمان چه فرايندهاي محدودكنندهاي در كنش و واكنش بين دانه و خاك شروع به نقشآفريني ميكنند؟ در حوزه سازمانها نيز تعدادي عوامل تقويتكننده وجود دارد كه موجب ريشهگرفتن و تقويت برنامه اوليه آزمايشي تغيير ميشوند. انسانها وقتي مشاهده ميكنند كه همكارانشان موضوع تغيير را جدي گرفتهاند، آنان نيز ميخواهند جزيي از شبكه انسانهاي متعهد باشند. همچنين يك عامل، عملگرايانه در اينجا موثر واقع ميشود و موجب ميگردد كه برنامه تغيير تحقق يابد. تغييرات اوليه، نتايج و دستاوردهاي واقعي براي كسب وكار بهارمغان ميآورد. بنابراين، ارزش آن را خواهد داشت كه مردم خود را درگير فرايند تغيير كنند. اما يكي از بنياديترين عامل تقويتكننده برنامه آزمايشي تغيير اين است كه كاركنان به اين باور برسند و بگويند: آنان در حال پايهگذاري يك راه و روش جديد بهتر كاركردن هستند. بيشتر انسانها ترجيح ميدهند كه در گروهي كار كنند كه همگي به هم اعتماد و اطمينان دارند. بيشتر انسانها ترجيح ميدهند كه از يك گردهمآيي و جلسه بااين باور و عقيده خارج شوند كه آنان هماكنون يك مشكل بزرگ را حل كردهاند. بيشتر انسانها ترجيح ميدهند كه در يك محيط شاد و دلپذير كار كنند. اينها ممكن است بديهي باشند اما آنچه كه بارها و بارها مشاهده كرديم اين است كه اين انسانهاي پرشور و شوق هستند كه انرژي و نيروي اوليه براي هر فرايند تغيير را توليد ميكنند و بهوجود ميآورند و اين شور و شوق، خود را باز توليد و تغذيه ميكند. انسانها الزاماً خواهان داشتن يك چشمانداز در كار و يا انجام يك گفتگو نيستند. انسانها ميخواهند جزيي از يك گروه باشند كه با كار مفرح دستاوردهايي داشته باشند كه به آن افتخار كنند. اما حتي اگر تيم اوليه آزمايشي ظرفيت و توان رشد را نيز داشته باشد، هيچ تضميني براي اينكه فرايند رشد، تحقق يابد، وجود ندارد. همه تيمهاي اوليه آزمايشي با «چالشهاي شروع كار جديد» مواجهاند. فرايندهاي محدودكننده اوليه حتي ميتوانند رشد را در همان شروع تغيير متوقف سازند. براي مثال، اگر اعضاي تيم وقت لازم براي انجام تغييرات تعهدشده را نداشته باشند، اگر اعضاي تيم نتوانند نسبت به جدول زمانبندي گردهمآيي هفتگي خود تجديد سازمان كنند، اگر آنان وقت لازم براي باهمبودن و گفتگوكردن را نداشته باشند، اينكه چه مقدار به انجام تغيير متعهد و پايبند باشند، اصلاً اهميتي ندارد. يادگيري زمان ميبرد. در صورت ثبات قدم، شما اين وقت را پيدا خواهيد كرد، چرا كه امروزه بيشتر تيمهاي كاري، وقت زيادي را تلف ميكنند. بهبود و افزايش ظرفيت و توان يادگيري، موجب افزايش بهرهوري آنان خواهد شد. اما در ابتدا شما ميبايد روي زمان سرمايهگذاري كنيد. يكي ديگر از عاملها و فرايندهاي محدودكننده مهم اين است كه تلاش براي تغيير اجباراً با انسانها مرتبط ميشود و بايد بتواند با آنان ارتباط مناسب برقرار سازد. از اينرو، اين امر را بايد جدي گرفت. در كتاب جديد خود «رقص تغيير» شما 10 چالش فرايند تغيير را مشخص كردهايد چرا بر روي چالشها تمركز شده است؟ - جواب مختصر و كوتاه اين است: براي توليد و تامين رهبري عامل و اثرگذار. در نظام طبيعت، براي دستيابي به رشد بايد به كنش و واكنشها و اثرگذاري متقابل فرايندهاي تقويتكننده و محدودكننده توجه جدي كرد، بخصوص به فرايندهاي محدودكننده بايد توجه ويژه داشت. 98 تا 90 درصد اهرم واقعي كسب و تداوم تغييرات عميق پديدههاي طبيعي را فرايندهاي محدودكننده تشكيل ميدهد. آن ده چالش تغيير، فرايندهاي محدودكننده اصلي هستند كه ما در تجربيات خود در سازمانها بهطور مرتب با آنها روبرو بودهايم. آنها شامل فرايندهاي محدودكنندهاي نظير زمان و مربوط بودن ميشوند كه از همان ابتداي كار تيم آزمايشي اوليه و همينطور از وقتي كه موفقيت تيم آزمايشي شروع به ظاهرشدن ميكند، وارد عمل و اثرگذاري ميگردند. پس از موفقيتهاي اوليه تيم، كارها و عمليات تغيير سختتر ميشود و نه آسانتر. بنابراين، اگر ما خواهان يك رهبري اثرگذار هستيم، اگر خواهان دستيابي به تغييرات شاخص و قابل توجه اجتماع انسانها هستيم، بايد يادبگيريم كه چگونه روي اينگونه چالشها متمركز شويم. اما آيا اينگونه چالشها محدود به ده چالش ذكرشده در كتاب رقص تغيير ميشود؟ خيز. اين تنها تدوين اوليه چالشهاست و بدون ترديد چالشهاي ديگري نيز وجود دارد. اگر بحث و گفتگوي تغيير روي چالشها و استراتژيهاي مناسب براي مواجهه با اين چالشها متمركز گردد، خواهيم توانست مجموعهاي از دانايي ساختاريافته و نظاممند، ايجاد كنيم كه به ما اجازه و امكان پديدآوردن و ايجاد يك رهبري اثرگذار و دستيابي به تغييرات عميق و چشمگير را خواهد داد. يك دهه پس از پديدآوردن كتاب «پنجمين فرمان» آيا شما فكر ميكنيد شركتهاي بزرگ قادر به تغيير جدي هستند؟ - سازمان يادگيرنده مربوط به رشد و يك پديده جديد ميشود. رشد نوين در كجا اتفاق ميافتد؟ اغلب اين امر در دوره ميان سالي اتفاق ميافتد. در حقيقت رشد پديده نوين در خارج از پديده قديم رخ ميدهد. پديده قديمي چگونه در قبال پديده جديد عكسالعمل نشان ميدهد؟ تنها انتظار واقعگرايانه اين است كه سيستم مديريت قديمي - همچنانكه ادوارد دمينگ عادت داشت آنرا عنوانگذاري كند - سختتر كار خواهد كردو براي حفظ خود نيز شديدتر تلاش ميكند. اما فرايند رشد پديده جديد را نبايد به يك عرصه جنگ و جدال عليه پديده قديم تبديل ساخت و تصور كرد. هيچ ضرورتي به اين نيست كه بين كساني كه به پديده جديد معتقدند و آناني كه بدان باور و اعتقاد ندارند، جنگ و نزاع رخ دهد. در هر صورت ادامه مديريت دوران صنعتي، شركتهاي دوران صنعتي و شيوه زندگي دوران صنعتي ما، امكانپذير نيست و تداوم حيات ندارد. آنها با شرايط و مفاهيم بومشناسانه(ECOLOGICAL) و شرايط و مفاهيم انساني، قابل تداوم نيستند؛ آنها تغيير خواهند كرد. تنها سوال اين است كه چگونه هنگامي كه ما شيوه و ساختار تفكر ماشينيمان را كنار بگذاريم، امكان اين را پيدا ميكنيم كه شايستگي و استعداد خود را براي رشد و تغيير كشف كنيم. تا آن زمان، تغيير بهسادگي اتفاق نخواهد افتاد. 10 چالش براي تغيير در كتاب «رقص تغيير: چالشهاي تداوم تحرك در سازمانهاي يادگيرنده» پيتر سنگه و همكاران وي 10 چالش تغيير را مشخص كردهاند. 10 چالش مذكور در سه گروه به شرح زير طبقهبندي شدهاند: O چالشهاي شروع اوليه تغيير؛ O چالشهاي حفظ و تداوم حركت فرايند تغيير؛ O چالشهاي طراحي و تفكر مجدد جامع و نظاممند فرايند تغيير. اين 10 چالش را نويسندگان مذكور بهعنوان «شرايط محيطي براي قانونمندكردن رشد و تغيير» ناميدهاند. چالشهاي شروع اوليه تغيير 1 - «ما براي اين جور كارها وقت نداريم». كساني كه در يك گروه آزمايشي تغيير درگير ميشوند، نياز به نظام كنترل جدول زمانبندي كارها دارند تا زمان لازم براي انجام آن كارها را بتوانند تامين كنند. 2 - «ما هيچ كمكي دريافت نميكنيم». اعضاي گروه آزمايشي تغيير نياز به حمايت كافي، مربيگري و منابع دارند تا بتوانند هم ياد بگيرند و هم اينكه كارشان را بهطور موثري انجام دهند. 3 - «اين جور كارها مرتبط با كار نيست». براي شروع موفق تغيير، به كساني نياز است كه توانايي و تعهد لازم براي خلق و ايجاد تغيير را داشته باشند؛ كساني كه بتوانند ارتباط بين مهارتهاي جديد موردنياز با كارهاي واقعي كسب و كار را برقرار سازند. 4 - «آنان به گفتههاي خود عمل نميكنند.» يك آزمون مهم براي هر فعاليت تغيير عبارت است از اينكه بين ارزشهاي پذيرفته شده با رفتارهاي واقعي، انطباق و وابستگي جدي وجود داشته باشد. چالشهاي حفظ و تداوم حركت تغيير 5 - «اين كارها... است.» ترس و نگراني انسانها - از مورد انتقاد قرارگرفتن و كفايت لازم نداشتن - اعضاي تيم آزمايشي تغيير را به زيرسوال كشيدن تغيير ميكشاند. 6 - «اين جور كارها، عملي نيست». تلاشها و اقدامات تغيير به مشكلات اندازهگيري ختم ميشود. نتايج و دستاوردهاي اوليه، انتظارات را برآورده نميسازد، يا معيارها و شاخصهاي قديمي نميتواند تلاشها و اقدامات تيم آزمايشي تغيير را اندازهگيري و تنظيم كند. 7 - «آنان همانند پيروان يك آيين و ايدئولوژي عمل ميكنند.» اعضاي تيم آزمايشي تغيير ممكن است دچار نخوت و غرور مخرب شوند و كاركنان شركت را به دو گروه معتقدان و بياعتقادان به تغيير، تقسيمبندي كنند. چالشهاي طراحي و تفكر مجدد نظاميافته تغيير 8 - «آنان هرگز اجازه انجامدادن اين كارها را به ما نميدهند». تيم اوليه تغيير خواهان خودمختاري و اختيارات بيشتري است، اما كساني كه قدرت و اختيارات را در دست دارند نميخواهند كنترل خود را از دست بدهند. 9 - «ما داريم چرخ چاه را مجدداً اختراع ميكنيم.» بهجاي اينكه تداوم كارها و تلاشها برروي تجربيات و دستاوردهاي قبلي استوار و متكي شود، هرگروه خود را مجبور ميبيند كه كار و تلاش خود را از اول و نقطه صفر شروع كند. 10 - «ما به كجا ميرويم.» هرچه استراتژي و اهداف تغيير بزرگتر باشد ممكن است آنها تحتالشعاع فعاليتهاي روزانه قرار گرفته و كمرنگ شوند. سوال بزرگ اين است: آيا سازمان ميتواند تعريف جديد و تازهاي از موفقيت ارايه كند؟O |
نوشته شده توسط دکتر اکبریان در 84/12/10 ساعت 11:28 | لینک ثابت |
به اولین وبلاگ تخصصی دانشجویان و فارغ التحصیلان کلیه مقاطع تحصیلی رشته مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی خوش آمدید.
این وبلاگ از سال 1384 افتتاح و به حول و قوه الهی علیرغم مشکلات زیاد تاکنون ادامه و به روز شده است و امیدواریم همینطور ادامه یابد. هر چند ساز و کارهای تبدیل به سایت مستقل در حال انجام است ولیکن این وبلاگ کار خود را ادامه خواهد داد.
در این وبلاگ با مطالب مدیریتی و تخصصی بهداشتی و درمانی و تازه ترین اخبار مدیریت بهداشت و درمان کشور آشنا خواهید شد. این وبلاگ می تواند با مشارکت کلیه متخصصان و مدیران و دانشجویان عزیز مسائل و معضلات بهداشتی و درمانی کشور را مطرح و به بحث بگذارد. صمیمانه دست تمامی شما بازدیدکنندگان را به گرمی می فشاریم و منتظر نظرات ارزشمند شما هستیم. مطالب خود را میتوانید به آدرس ایمیل این وبلاگ ارسال نموده تا با نام خودتان در وبلاگ گذاشته شود. حتی الامکان مطالب علمی مرتبط با رشته مدیریت خدمات بهداشتی درمانی را ارسال نمائید.درج سایر مطالب مرتبط و جالب نیز پذیرفته می شود.
Email:hsa_group@yahoo.com
با تشکر-مدیر وبلاگ:
mjakbarian@yahoo.com ( اکبریان)
این وبلاگ از سال 1384 افتتاح و به حول و قوه الهی علیرغم مشکلات زیاد تاکنون ادامه و به روز شده است و امیدواریم همینطور ادامه یابد. هر چند ساز و کارهای تبدیل به سایت مستقل در حال انجام است ولیکن این وبلاگ کار خود را ادامه خواهد داد.
در این وبلاگ با مطالب مدیریتی و تخصصی بهداشتی و درمانی و تازه ترین اخبار مدیریت بهداشت و درمان کشور آشنا خواهید شد. این وبلاگ می تواند با مشارکت کلیه متخصصان و مدیران و دانشجویان عزیز مسائل و معضلات بهداشتی و درمانی کشور را مطرح و به بحث بگذارد. صمیمانه دست تمامی شما بازدیدکنندگان را به گرمی می فشاریم و منتظر نظرات ارزشمند شما هستیم. مطالب خود را میتوانید به آدرس ایمیل این وبلاگ ارسال نموده تا با نام خودتان در وبلاگ گذاشته شود. حتی الامکان مطالب علمی مرتبط با رشته مدیریت خدمات بهداشتی درمانی را ارسال نمائید.درج سایر مطالب مرتبط و جالب نیز پذیرفته می شود.
Email:hsa_group@yahoo.com
با تشکر-مدیر وبلاگ:
mjakbarian@yahoo.com ( اکبریان)
