با سلام خدمت خوانندگان

با این {ایمیل} مطالب خود را بفرستید.

مشاوره و مدیریت تهیه کننده: وحید میر جلیلی

مديريت و رهبري تحول تدبیر 167

مديريت و رهبري تحول
فريبا مويدنيا

چكيده

تغيير اجتناب ناپذير است و بايد به منظور ايجاد تحولات سازنده و مؤثر در سازمانها، طراحي و مديريت شود. جهان امروز نياز فزاينده به آن نوع از رهبري دارد كه به ايجاد سازمانهايي كه به سمت فعال كردن پتانسيل هاي خود مي پردازند بها دهد و در عين حال به حل بحرانها و شرايط اضطراري محيط كار بينديشد. در چنين شرايطي سازمانها بايد بدانند كه براي رسيدن به اقتدار آتي ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف «ماندن» ترجيح دهند.به بيان ديگردر عصر حاضر، تحول، بازسازي و نوسازي يكي از ابعاد مهم سلامت سازماني بوده و بنابراين، مديريتِ تغيير در سازمانها يكي از مشكل‌ترين وظائف مديــــران پيشرو است. در همين راستا مقاله حاضر بر آن است كه ضمن بيان اهميت و ضرورت مديريت تحول در روزگار كنوني‌، به بيان مختصر عوامل تسهيل كننده تغيير و بهــسازي در سازمانها و راهكارهاي غلـــبه بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ايجاد تحولات و نوآوريهاي سازماني بپردازد.

مقدمه
در عصر حاضر سازمانها به صورت فزاينده اي با محيطهاي پويا و در حال تغيير مواجهند و بنابراين، به منظور بقا و پويايي خود مجبورند كه خود را با تغييرات محيطي سازگار سازند. به بيان ديگر با توجه به سرعت شتابنده تغييرات و تحولات علمي،تكنولوژيك، اجتماعي،فرهنگي و ... در عصر حاضر ،سازمانهايي موفق و كارآمد محسوب مي شوند كه علاوه بر هماهنگي با تحولات جامعه امروزي ،بتوانند مسير تغييرات ودگرگونيها را نيز در آينده پيش‌بيني كرده و قادر باشند كه اين تغييرات را در جهت ايجاد تحولات مطلوب براي ساختن آينده‌اي بهتر هدايت كنند(1) چرا كه به گفته تافلر «تنها با بهره گيري خلاقانه از تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي‌توانيم از آسيب شوك آينده در امان بمانيم وبه آينده اي بهتر و انساني تر دست يابيم» (تافلر،1373, 500).
با وجود اين مشاهدات و مطالعات نشان مي دهد كه بسياري از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نيستند بلكه حتي در هماهنگي با تحولات و پيشرفتها و تغييرات عصر حاضر نيز ناتوان مانده و اغلب با شيوه‌هاي ناكارآمد سنتي اداره مي شوند.به عنوان نمونه «اندرو پتيگرو» پژوهشگر انگليسي كه در زمينه تصميم‌گيريهاي استراتژيك مطالعه كرده است ،از خصوصيات ايستاي سازمانها حيرت زده شده است و به اين نتيجه رسيده است كه به رغم تغيير پيوسته شرايط دنيا ، اغلب سازمانها و شركتها در 10سال گذشته زندگي مي‌كنند و حدوداً 10 سال از شرايط دنيا عقب هستند(پيترز و واترمن،1372، 27).

مفاهيم تغيير و نوآوري
در تعريف پديده تغيير گفته شده است تغيير، ايجاد هر چيزي است كه با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوري اتخاذ ايده‌هايي است كه براي سازمان جديد است. بنابراين، تمام نوآوريها منعكس‌كننده يك تغييرند اما تمام تغييرها نوآوري نيستند (آقايي فيشاني،1377،26). «مورت» كه اولين تحقيقات گسترده درمورد فرايند تغيير را انجام داده است واژه تطبيق را به نوآوري ترجيح مي دهد و از اين رو نوآوري را قابليت سازمان در جوابگويي به نقشش در جامعه تعريف مي كند (شيرازي، 1373، 292). مطابق با تعريف «هنسن» نيز تغيير در سازمان فرايند تحول و دگرگوني است كه در رفتارها، ساختارها، خط مشي‌ها، منظورها يا بروندادهاي پاره‌اي از واحدهاي سازمان رخ مي‌دهد (هنسن، 1370، ص 330). با اين حال، با توجه به نزديكي و مشابهت مفاهيم نوآوري و تغيير در بسياري از منابع و متون علمي، اين دو واژه اغلب مترادف درنظرگرفته شده اند.

ديدگاه صاحبنظران
به طوركلي سازمانهاي نوآور سازمانهايي هستند كه نسبت به تغيير نيازهاي مشتريان، تغيير مهارتهاي رقبا، تغيير روحيه افراد جامعه، تغيير شرايط تجارت بين الملل و مقررات دولتي واكنش نشان داده، در شكل و نحوه توليدات خود تجديدنظر كرده و خود را متحول مي سازند. درهمين رابطه «پيتر دراكر» نوآوري را يكي از اهداف هشتگانه در سازمان مي داند (سرمد، 1380، 51)، «فايول» تغيير و نوآوري را يكي از اصول 14 گانه مديريت معرفي مي كند و «الوين تافلر» معتقد است محور موج سوم را خلاقيت و نوآوري تشكيل مي دهد (آقايي فيشاني، 1377، ص پيشگفتار).«گاروين» نيز با ديدگاهي كاربردي سازمان همواره يادگيرنده را سازماني معرفي مي‌كند كه در خلق ،اكتساب و انتقال دانش و تعديل و جايگزيني رفتارش با دانش و بينش جديد مهارت دارد(سلطاني تيراني،1378،صص117-116). در همين راستا مي توان چنين نتيجه گيري كرد كه سازمانهاي خلاق و نوآور سازمانهايي همواره يادگيرنده هستند و يادگيري مهمترين فرصت براي ايجاد تغيير و تحول و همگام شدن با تغييرات محيطي است (نژاد ايراني به نقل از كونر، 1992، 90).
از سوي ديگر، امروزه براي توجيه اجتناب ناپذير بودن پديده تغيير در سازمانها و ضرورت چاره انديشي در جهت تطبيق سازنده و صحيح با تغييرات از ديدگاه «آبهاي ناآرام» استفاده مي شود . اين ديدگاه سازمان را قابل تشبيه به قايقي مي داند كه بايد از يك رودخانه پرتلاطم بگذرد كه جريان آب آن همواره طوفاني است .در اين حالت آنچه وضع را بدتر مي كند اين است كه كساني بر اين قايق سوارند كه پيش از اين با هم همكاري نداشته اند و هيچ كدام پيش از اين از اين رودخانه عبور نكرده است.در مسير رودخانه پيچ و خمها و سنگهاي درشتي قرار دارد كه قايق به طور غيرمنتظره با آنها برخورد مي كند،مقصد قايق نيز به درستي مشخص نيست. هر چند وقت يكبار هم تعدادي افراد جديد بر اين قايق سوار مي شوند و عده‌اي هم قايق را ترك مي‌كنند(رابينز،403،1376). «لاكت» نيز درباره ضرورت نوآوري و همگامي و هماهنگي با تحولات جديد مي‌گويد «موج دريا تجربه ترسناكي است، اگر در مقابل آن ايستادگي كنيد شما را به گوشه اي پرتاب مي كند، مع ذالك اگر بر آن سوار شويد مي تواند در زمان كوتاهي شما را به جاي دوري ببرد .به طور قطع بسيار ساده تر است كه منتظر امواج تغيير باشيد و بر آنها سوار شويد تا اينكه اصرار ورزيد كه بي‌حركت بمانيد و به سويي رانده شويد. مديريت ساكن و بي تحرك نمي‌تواند مدت زيادي به طول انجامد(2)، موج يا آن را غرق مي كند و يا كشتي اين مديريت در گل فرو رفته باقي مي‌ماند(لاكت،1374،ص236).»
و بالاخره ديدگاههاي بسياري از نظريه پردازان ديگر مانند تافلر، شون(1971) و برگ كويست (1993) نيز حاكي از آن است كه سازمانهاي امروزي نمي توانند روند و سرعت تغييرات را متوقف سازند بلكه تنها مي‌توانند ترديدها، نوسانات و بي ثباتي‌ها را به فرصتهايي براي آموختن ،تطابق و همخواني مطلوب تبديل كنند(سنجري،1379, 42).

سطوح ايجاد تغيير در انسانها
به طور كلي تغييرات در رفتار انسان در چهار سطح زير طبقه بندي مي‌شوند:
1-تغييرات در معرفت،2- تغييرات در نگرش يا گرايش، 3 - تغييرات در رفتار و4-تغييرات در رفتار گروهي. رابطه زماني و دشواري هر يك از اين چهار مورد در شكل شماره يك نشان داده شده است:
آسانترين نوع تغيير ،ايجاد تغيير دردانش و معرفت است.تغيير در نگرش بعد از آن قرارمي گيرد.نگرش از اينكه جهات عاطفي مثبت يا منفي پيدا مي كند، ساختي متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغيير در رفتار فردي به طور قابل ملاحظه اي دشوارتر و زمان گيرتر از دو تغيير پيشين است، لكن ايجاد تغيير در عملكرد گروهي يا سازماني ازآنجايي كه به تغيير در عادات،آداب و سنتها مربوط است، دشوارترين وزمانگيرترين تغييرات است. با وجود اين، هر چند در سازمانها از بين سطوح تغيير،سطوح آخر يعني تغييرات در رفتار فردي و گروهي اهميت بيشتري دارند اما لازمه تغييرات اساسي در رفتار فردي و گروهي ايجاد تغييرات در دانشها و به ويژه نگرشهاي افراد است.

از سوي ديگر، در نوشته ها و تحقيقات مديريت براي ايجاد تحول و نوآوري و نهادي كردن آن در سازمانها نيز به سه ديدگاه اشاره شده است .اول ديدگاهي كه نوآوري را بيشتر يك امر روان شناختي و مربوط به ميزان هوش و استعدادهاي فردي تلقي كرده و بنابراين، در سازمان استفاده از امكانات آموزشي و سيستم پاداش و تقويت كننده هاي مثبت را براي پرورش استعدادها و خلاقيتهاي افراد باهوش و با استعداد توصيه مي كند.دوم ديدگاه اجتماعي كه خلاقيت و نوآوري سازماني را بيشتر امري جامعه شناختي و مربوط به فراهم آمدن محيط و زمينه مناسب براي بروز استعدادها مي داند.اين نگرش غني سازي امكانات و زمينه هاي لازم در سازمان را براي ايجاد و استمرار خلاقيتها و نوآوريها توصيه مي كند و اما ديدگاه سوم ديدگاه سيستمي است كه ايجاد نوآوريها و استمرار و فراگيري آنها در سازمان را يك امر سازماني يعني فراتر از عوامل فردي و فراهم آوردن صرف امكانات و زمينه هاي لازم تلقي مي كند به اين معني كه فراهم آمدن مجموعه و سيستمي از عوامل در سطح فردي و گروهي همراه با ساختارها،كاركردها و نقشهاي مرتبط با آنها و نيز ارزشها و باورهاي خاص سازماني را لازم مي داند تا به‌وسيله آنها بتوان خلاقيتها‌، نوآوريها و تحولات پويا و سازنده را در سازمان به صورت مستمر و فراگير در آورده و آنها را به عنوان پيش فرضي اساسي براي بقا و رشد سازماني نهادينه كرد(سلطاني تيراني،1378، 11) .

عوامل تسهيل كننده فرايند نوآوري
با اينكه نتيجه نوآوري وتغيير موفقيت‌آميز، تكامل است اما علي رغم اهميت آن در فرايند رشد وتوسعه تمدن بشري ،تغيير در فعاليتهاي انساني به سادگي صورت نمي‌گيرد.از آنجايي كه شناسايي عوامل تسهيل كننده تحولات سازماني و همچنين موانع و عوامل مقاومت كننده در برابر آن ، مي تواند در هدايت و مديريت صحيح و اصولي فرايند نوآوريها و تحولات سازماني توسط مديريت سازمان موثر باشد،در اين بخش به عوامل تسهيل و تقويت كننده نوآوريها و تغييرات سازماني، از ديدگاههاي صاحبنظران مختلف پرداخته مي شود.
يكي از مهمترين عوامل تسهيل كننده و تقويت توان نوآوري و خلاقيت در سازمانها‌، ساختار مناسب و تشكيلات متناسب با اهداف مورد نظر است به طوري كه از ديدگاه صاحبنظران مختلف ، ساختار سازماني مناسب پيش فرضي براي موفقيت ونوآوري وتغيير در سازمان است (نژاد ايراني،1376 ،7). در همين راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله مراتبي بوروكراسي ها در مدل وبر، نوآوري يا تغيير را كند مي‌كند.فرضيه او به اين گونه بيان مي شود كه هر چه سازمان كمتر بوروكراتيزه باشد و بيشتر با درگيري مواجه باشد نوآوري (تغيير) در آن بيشتر است.براساس اين فرضيه وي پيشنهاد مي كند كه اگر سازمانهاي سلسله مراتبي تمايل به تغيير و نوآوري داشته باشند بايستي از انعطاف ناپذيري خود بكاهند (شيرازي،1373،297). تافلر نيز درباره بوروكراسي‌هاي اداري مي نويسد «امروزه تغييرات بسيار سريع به تصميمهايي همانقدر سريع نياز دارد اما منازعات قدرت، نظامهاي اداري را به طريق رسواكننده‌اي كند مي سازد .رقابت به نوآوري مداوم نياز دارد درحالي كه قدرت اداري خلاقيت را نابود مي سازد (تافلر،1370, 306).»در همين رابطه «دفت» نيز يكي از سه ويژگي مهم ساختار سازمانهاي موفق را عدم تمركز ساختاري به منظور تشويق افراد به خلاقيت مي‌داند(دفت،1374, 961) همچنين معتقد است كاركناني كه از تخصصهاي ويژه برخوردارند و حرفه اي هستند، نبايد درگير ودار ديوانسالاري گرفتار ومحدود گردند (دفت،1378، 194).
اهميت عامل ساختار سازماني تا به آن اندازه است كه گفته شده در رشته بهبود سازماني نيز بيشتر سازمانهايي مورد توجه قرار مي گيرند كه ساختار آنها ارگانيك(پويا و انساني) است و به اعضاي سازمان اجازه مشاركت در فرايندهاي تصميم گيري و نيز استقلال عمل داده مي شود به طوري كه آنها مي توانند ابتكار عمل به خرج داده و نظرها و عقايد و راه حلهاي جديدي را ارائه كنند(دفت،1371،ص532). در مقابل ساختارهاي مكانيكي نمي‌توانند در برابر تغييرات و تحولات ،سليقه ها و نيازهاي مختلف محيطي از خود انعطاف نشان دهند و خلاقيت و نوآوري در اين نوع ساختارها از جايگاه مناسبي برخوردار نيست و اين نوع ساختارها در بلند مدت كارايي و اثربخشي خود را از دست مي‌دهند(محمدزاده،1374, 74) .
شوميكر و راجرز (1971)، معتقدند كه شرايط لازم براي تحقق نوآوري و تغيير موفقيت آميز عبارتند از اينكه آنها:
1) به نفع به كارگيرنده باشند؛
2) موارد استفاده دائمي و يا قابل توجهي داشته باشند؛
3) پيچيدگي زيادي نداشته باشند؛
4) با نظام ارزشي استفاده كننده هاي خود مطابقت داشته باشند؛
5) توجيه پذير باشند؛
6) نتايج ملموس فراهم آورند .
سي كي بارت (1994) نيز برقراري مقررات رسمي براي پاداشها به گونه اي كه روند نوآوريها را تقويت كند ،برگزاري دوره هاي آموزش رسمي به منظورتسهيل واشاعه نوآوريها ،استفاده مؤثرازسيستم هاي اطلاعاتي‌مديريت ‌و به كارگيري‌و تقويت ‌اهرمهاي ‌مديريت را در ارتقاي تغييرات و ‌نوآوريهاي سازماني موثر مي داند (آقايي‌فيشاني،همان،ص290) . اما بطور كلي ،با توجه به آنچه درباره موانع نوآوري و تغيير در سازمانها گفته شده است، به نظر مي‌رسد براي اينكه نوآوري و تغيير را تشويق‌، موانع آن را كاهش و فرايند تغيير را سهولت بخشيم بايستي ساختار سازماني را انعطاف پذير، جو سازماني را آزاد ، نياز اعضا را ارضا و رهبري را دموكراتيك كنيم همچنين بايستي مشوقهاي مادي و معنوي ،جلب مشاركت و همكاري اعضا در تصميم‌گيريها، انسجام گروهي وآزادي بيان را مورد توجه قرار دهيم(شيرازي،همان،ص305).
«ريچارد ال دفت» نيز در همين راستا موانع تغيير را به دو دسته سازماني و شخصي تقسيم و براي رفع آنها هم راه حل هايي ارائه كرده است كه در جدول شماره يك نشان داده شده اند (دفت، 1374، 525).

مديريت مقاومت در برابر تغيير
مديريت مقاومت در برابر تغيير همانند مديريت تعارض سازماني است.در اين حالت مديران به جاي اينكه درصدد حذف و يا غلبه بر مقاومت برآيند،بايد آن را به عنوان وسيله اي براي بررسي مجدد قابليت تغييرات پيشنهادي تلقي كنند. اگر مقاومت در برابر تغيير ،مديران را وادار به برقراري ارتباط بيشتر با كاركنان ،ارزيابي مجدد تصميمات مربوط به تغيير و جست جو براي پيدا كردن راههاي جديد رسيدن به هدف سازد،آنگاه سازنده خواهد بود. درباره اهميت نقش مديران در هدايت فراگرد تغييرات، سافيكيز (فيلسوف نامدار 400سال قبل از ميلاد مسيح) گفته است «تغيير چاقويي برنده و تيغي دو دم است كه هرگز نمي توان از آن گريخت اما بايد اين عامل تحول بخش را به دست جراحان كاركشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهاي مناسب به درمانگري سودمند بپردازند»(سادلر،1380،ص ب مقدمه).

اما به عقيده «ديويد نادلر» مشكلات عمده مديريت تغيير را مي توان به چهار دسته تقسيم كرد كه عبارتند از :
مقاومت،قدرت،كنترل و تجديدنظر در وظايف. اين چهار عامل به گونه اي با يكديگر مرتبط هستند كه تغيير ايجاد شده در هر كدام از آنها بر ساير عوامل تاثير مي گذارد كه به شرح مختصر هر يك از اين عوامل پرداخته مي شود(مورهد/گريفين،1380،ص556):
مقاومت: مقاومت كاركنان يكي از عوامل اصلي در برابر اقدام به تغيير در سازمان مي‌باشد و يكي از عوامل اصلي در تقويت اين مقاومت نيز ،فرهنگ سازماني است كه معمولاً نتيجه سالها انجام كار به شيوه معيني مي‌باشد.
قدرت: در فرايند تغيير ،مرحله انتقال كه در طي آن ساختار قديمي از بين مي رود و ساختار جديدي جايگزين مي‌شود، مملو از عدم اطمينان است ،طبيعي است كه در اين شرايط كاركنان نسبت به جايگاه خود در نظام جديد حساس باشند و با استفاده از قدرت يا شركت در فعاليتهاي سياسي وضعيت آينده خود را تحت تاٌثير قرار دهند.بديهي است اينگونه رفتارهاي كاركنان ممكن است براي موقعيت فعلي آنها و يا براي تغييري كه توسط مديريت طرح ريزي شده است مناسب باشد يا نباشد.
كنترل: ممكن است هنگامي كه سيستم قديمي در حال تعطيل شدن و سيستم جديد در حال شكل گيري است ،تغيير و عدم اطمينان‌هاي همراه آن وسايل موجود پرورش اطلاعات و حفظ كنترل مانند سيستم ارتباطات‌، سيستم ارزيابي عملكرد، ساختارهاي پاداش و ساير فرايندهاي سازماني را از اهميت و تناسب و اثربخشي بيندازد.
تجديد نظر در وظائف: بديهي است كه در فرايند ايجاد تغييرات سازماني،به علت وجود تعامل بين تمامي اجزاي سيستم ،مشاغل نيز تحت تاٌثير قرار مي‌گيرند.بنابراين، بايستي شغلهاي جديدي متناسب با تغيير ايجاد شده و علاوه بر آن وظيفه كاركنان و چگونگي ارتباط آنها با شغلهاي جديد تعيين شود.بديهي است كه اگر در فراگرد تغيير و بهسازي سازمان،به مسئله تغيير و تعريف مجدد وظائف شغلي توجه نشود تغييرات، اثر مورد نظر و مطلوب را سراسر سازمان نخواهد داشت.

نتيجه گيري
امروزه تغييرات و تحولات در تمام ابعاد زندگي بشر به شكل فزاينده اي رو به گسترش بوده و بنابراين سازمانها نيزبه منظور بقا و پويايي خود ناگريز از نوآوري و همگامي با تغييرات و تحولات ايجاد شده در عرصه هاي مختلف زندگي هستند.با اين حال بديهي است كه به منظور ايجاد تغييرات سازنده و موثر در سازمانها بايستي برنامه‌ريزي، طراحي و مديريت شود .از مديريت تغيير به عنوان مديريت انتقال نيز ياد شده است و آن عبارت است از فرايند اصولي برنامه ريزي، سازماندهي و اعمال تغيير از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت كاملا آماده به كار در آينده. هنگامي كه تغيير آغاز مي شود، سازمان نه درحالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آينده، در حالي كه كار نيز بايد ادامه داشته باشد. مديريت انتقال اين اطمينان را فراهم مي آورد كه درهنگام انتقال نيز، كار ادامه يابد بنابراين، مقدمات امر بايد پيش از ايجاد تغيير آغاز شود. اعضاي تيم مديريت سازمان بايد نقش مديران انتقال را ايفا كرده و فعاليتهاي سازمان را با عامل تغيير هماهنگ كنند. مي‌توان به منظور حصول اطمينان از تداوم كار و اعمال كنترل طي مرحله انتقال، نسبت به ايجاد يك ساختار مديريت موقت يا شغل موقت اقدام كرد. رسانيدن خبر ايجاد تغيير به همه كساني كه به نوعي در اين مسئله ذينفع هستند مانند كاركنان، مشتريان و پشتيباني كنندگان نقش عمده اي را در مديريت انتقال ايفا مي كند (مورهد و گريفين، 1380، صص 531 و 530).
در همين راستا برخي از پيشنهادات و راهكارهايي كه مي توانند در مديريت تغيير سازماني به عنوان رهنمودهاي كلي مورد استفاده مديران قرار بگيرند ،عبارتند از(مورهد/گريفين،1380،صص559-557) :
1) ديدگاه كل نگر داشته باشيد: مديران بايستي با ديدگاهي كل‌نگر به سازمان و پروژه بهسازي سازمان بنگرند.به دليل وابسته بودن سيستم‌هاي فرعي سازمان به يكديگر، وجود ديدگاه محدود، اقدامات مربوط به ايجاد تغيير را به خطر مي اندازد.ديدگاه كل نگر ،دربرگيرنده فرهنگ و پيوستگي حاكم،همچنين سيستم هاي اشخاص،وظائف ،ساختار و اطلاعات است.
2) از حمايت مديريت عالي سازمان مطمئن شويد: شرط اصلي موفقيت اقدامات بهسازي سازمان حمايت مديريت عالي از آن است.حمايت مديريت عالي همانند پيوستگي حاكم در سازمان عامل قدرتمند سيستم اجتماعي است و اين حمايت براي برخورد با مشكلات مرتبط با كنترل و قدرت ضروري است.
3) مشاركت را ترغيب كنيد: با مشاركت وسيع كاركنان در برنامه ريزي بهسازي سازمان‌، مي توان بر مشكلات ناشي از مقاومت،كنترل و قدرت، پيروز شد.به عنوان نمونه اعطاي حق راي به كاركنان هنگام تهيه طرحهاي تحقيق باعث مي شود كه آنها احساس كنند از قدرت و كنترل لازم براي حاكميت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود اين احساس ممكن است حمايت آنها را طي دوره اعمال تغيير به دنبال داشته باشد.
4) ارتباطات آشكارا را تشويق كنيد: ارتباطات آشكار يكي از عوامل مهم در مديريت مقاومت در برابر تغيير و غلبه بر مشكلات و اطلاعات كنترلي طي دوره انتقال است.كاركنان نوعاً عدم اطمينانها و ابهامات ايجاد شده طي دوره انتقال را تشخيص داده،در جست جوي اطلاعات مربوط به تغيير و جايگاه خود در سيستم جديد هستند.ممكن است درصورت نبود اطلاعات ، شكاف ايجاد شده ،توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پرشده، فرايند تغيير را به خطر بيندازد.شايعات از طريق شبكه‌هاي غيررسمي سريعتر از اطلاعاتِ درست، از طريق مجاري رسمي منتشر مي‌شوند.مديريت بايد به خصوص در دوره تغيير نسبت به اثرات عدم اطمينان بر كاركنان حساسيت داشته و بداند كه هر خبري حتي خبرهاي بد ،بهتر از بي خبري است.
5) به كساني كه اشتراك مساعي كرده‌اند پاداش بدهيد: كاركناني كه مشتاقانه خواهان كمك براي ايجاد تغيير و حذف راههاي قديمي و راحت كار باشند ،بايستي از مزاياي بهتري برخوردار گردند.به عنوان نمونه كاركناني كه به سرعت به استقبال ماموريتهاي كاري جديد مي روند، در دوره انتقال سختتر كار و يا به ديگران كمك مي كنند كه خود را با شرايط جديد تطبيق دهند ،سزاوار دريافت افتخاراتي ويژه،مانند اعطاي مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزيابي عملكرد و ... هستند.

منابع

-1 آقايي فيشاني، تيمور(1377)، خلاقيت و نوآوري در انسانها وسازمانها، چاپ اول، تهران، نشر ترمه
-2 پاركينسون /رستوم جي (1376)،مهارتهاي مديريت،چاپ اول، ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي، ناشر انتشارات آزاده
-3 پيترز، توماس جي و واترمن، رابرت اچ. (1372)، به سوي بهترين ها ، ترجمه و تلخيص مهدي قراچه داغي، چاپ اول ،ناشر مترجم
-4 تافلر،الوين(1370)، جابجايي در قدرت، ترجمه شهيندخت خوارزمي، ناشر مترجم
-5 تافلر،الوين(1373)،شوك آينده ،ترجمه حشمت الله كامراني،تهران،چاپخانه گلشن
-6 تافلر ، الوين(1371)،موج سوم ، ترجمه شهيندخت خوارزمي،چاپ هفتم، تهران، ،ناشر مترجم
-7 دفت، ريچارد ال(1374)،تئوري سازمان و طراحي ساختار،ترجمه علي پارساييان و سيد محمد اعرابي،جلد دوم، تهران، موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني
-8 دفت،ريچارد ال(1378)، مباني تئوري و طراحي سازمان، ترجمه پارساييان و اعرابي، تهران ،دفتر پژوهشهاي فرهنگي
-9 سادلر، فيليپ(1380)،مديريت تغيير،ترجمه غلامرضا اسماعيلي،تهران
-10 سرمد،غلامعلي(1380)،روابط انساني در سازمانهاي آموزشي،چاپ دوم
-11 سلطاني تيراني،فلورا(1378)، نهادي كردن نوآوري در سازمان، چاپ اول ، تهران، خدمات فرهنگي رسا
-12 سنجري،احمدرضا (1379) ،آموزش عاملان تغيير : دو مدل تركيبي از تئوري و عمل،ماهنامه تدبير،شماره 104
-13 شيرازي،علي (1373) ، مديريت آموزشي ، مشهد، انتشارات جهاد دانشگاهي
-14 قائمي،علي(1380)،روزآمد كردن تربيت، ماهنامه پيوند،بهمن 1380
-15 كورمن،ابراهام.ك(1370)،روانشناسي صنعتي و سازماني،ترجمه حسين شكركن،تهران،انتشارات رشد
-16 لاكت،جان(1374)،مديريت اثربخش،ترجمه سيد امين الله علوي،مركز آموزش مديريت دولتي
-17 محمدزاده،عباس(1374)، مديريت توسعه، چاپ اول ،تهران،انتشارات سمت
-18 مورهد/گريفين(1380)،رفتار سازماني، سيد مهدي الواني و غلامرضا معمارزاده ، چاپ ششم ، تهران،انتشارات مرواريد
-19 نژادايراني،فرهاد (1381)،مديريت خلاقيت و نوآوري در سازمانها،اروميه،پيك سبحان
-20 هرسي،پال و بلانچارد،كنت (1365)،مديريت رفتار سازماني، ترجمه علي علاقه بند ، تهران
-21 هنسن،مارك(1370)، مديريت آموزشي و رفتار سازماني، ترجمه محمدعلي نائلي،اهواز ،دانشگاه شهيد چمران

22 -Floyd Shoemaker & Everett M. Rogers, Communication Of Innovations Cultural Approach ,1971

پي نوشتها
1 – نوآوري و لزوم تطبيق يافتن با شرايط زمان و ضرورتهاي روز از مسائلي است كه در فقه اسلامي ما نيز ريشه دار است. بويژه اينكه در احاديث ديني ما آمده است كسي كه دو روزش مانند هم باشد مغبون مي باشد (قائمي، 1380، 26).
2 – كريستوفر رايت درهمين زمينه گفته است «سازمانها از تغيير نمي توانند بگريزند همانگونه كه ذرات آب در اقيانوس از موج نمي‌توانند بگريزند. (سادلر، 1380، ص ت مقدمه)
فريبا مويدنيا: كارشناس ارشد مديريت آموزشي

تعالي سازماني؛ تدبیر 167

ارائه تجارب موفق سازمانها
تعالي سازماني؛

گزارش از: علي فرقاني

از زماني كه چارلز داروين، با نظريه انتخاب طبيعي خود، رمز ماندگاري نمونه هاي زيستي را در تطابق با محيط درحال تغيير دانست، ديري نمي گذرد. و امروز اين نظريه در تمام شئون زندگي بشر مصداق يافته است.
علم مديريت بسيار زود دريافت كه سازمانها براي ورود و ماندن در عرصه رقابت – كه هر روز تنگتر مي‌شود- بايد خود را ارتقا دهد و به تعالي برسند.
تعالي سازماني تبديل به مدلي شده است كه سازمانهاي تجاري و خدمات رساني اعم از دولتي يا غيردولتي مجبور به ارتقاي همه جانبه خود براساس آن هستند.
بنگاههايي كه هرچه زودتر با مدل هاي مربوط به تعالي سازماني به تعالي دست نيابند، به حكم مطالعات و تجربيات جهاني، محكوم به حذف و فنا هستند. بنابراين براساس قانون برنامه چهارم توسعه كشور، دولت موظف شده است، با تحليل وضع موجود صنايع در طرح نوسازي، تحليل مطالعات راهبردي توسعه صنعتي، محاسبه شاخصهاي بهره‌وري و فرايند جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني، پايگاه خوبي را براي شناخت واقعي نقاط قوت و ضعف صنايع ايران ايجاد كند.
سالن همايشهاي صداوسيما، در روزهاي ششم و هفتم اسفندماه 1384، ميزبان مديران و متخصصان و صاحبان صنايع و تعدادي از مسئولان، درقالب سومين همايش تعالي سازماني بود.
اين همايش كه ازسوي وزارت صنايع و معادن و سازمان ملي بهره وري ايران و تلاش موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني برگزار شد و سومين سال اجراي خود را مي گذراند، كار خود را با اعطاي جوايز برگزيدگان در بخشهاي مختلف آغاز كرد. اين جوايز كه در سه سطح تنديس ها، تقديرنامه و گواهي نامه تعهد به تعالي توزيع شدند، به ترتيب 25، 23 و 25 شركت متقاضي داشت. هيأت داوران سومين دوره جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني در ادامه كار خود با انتخاب 40 تيم ارزيابي از ميان متخصصان داوطلب، به بررسي تقاضاي رسيده از بنگاههاي شركت كننده پرداخت و در پايان از ميان تمام متقاضيان، براي اولين بار دو شركت فولاد مباركه و ساپكو موفق به كسب بيش از 450 امتياز شدند و جايزه تنديس بلورين را دريافت كردند.
از ميان ساير متقاضيان تنديس 12 شركت و از ميان متقاضيان تقديرنامه نيز 12 شركت موفق به دريافت گواهي نامه تعهد به تعالي سازماني شدند. 13 شركت متقاضي گواهي نيز اين گواهي نامه را از هيأت داوران دريافت كردند. گفتني است كه 10 شركت برتر نيز با دريافت تقديرنامه تعالي از سومين همايش كار خود را به پايان بردند.
در بخش سخنراني هاي اين همايش، 13 بنگاه دولتي وغيردولتي تجربيات و مدلهاي كاربردي خود را در روند تعالي سازماني ارائه كردند.
آشنايي با مدلهاي موفق تعالي سازماني در بنگاههاي ايراني، باتوجه به شرايط خاص اقتصادي، فرهنگي و بومي كشور مي تواند، راهگشاي مديران براي آغاز و بهبود اين حركت ناگزير باشد. بنابراين دو مدل از موفق ترين بنگاههاي همايش اخير را در ادامه مطالعه مي كنيم.
همانطور كه در هردو مدل و همچنين تمام مدلهاي تعالي سازماني ديده مي شود، مسائلي نظير بهبود مداوم كيفيت چه در بخش نرم افزار و چه سخت افزار و باز تعريف مداوم رويكردها از پيامدهاي اين حركت است.
از آنجا كه بحث پيوستن به سازمان تجارت جهاني، خواه ناخواه به زودي محقق خواهدشد. صنعت كشور به ناچار مي بايست هرچه زودتر با استفاده از چارچوب هاي علمي، اين روند را آغاز يا تكميل كند و مديران به عنوان تصميم گيري نهايي، نقش اصلي را در حركت به سمت بهره وري و ارتقا و تعالي سازمانها برعهده دارند.

شش گام موثر در مديريت بحران تدبیر 167

شش گام موثر در مديريت بحران
مترجم: مسلم متولي حبيبي
منبع: JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, 2004

چكيده

امروزه مديريت بحران يك بخش اساسي از مديريت استراتژيك است. قبل از تعقيب هرگونه اهداف بلند، مديريت بحران براي تضمين ثبات و موفقيت مستمر يك سازمان ضروري است. اساسا سازمانهايي كه در معرض بحران قرار دارند به آمادگي بيشتري در برابر آن نياز دارند. مديريت بحران موثر نيازمند يك رويكرد منظم و نظام مند است كه مبتني بر هوشياري، حساسيت مديريتي و يك درك خوب از اهميت برنامه ريزي دقيق و آمادگي سازماني است. اين مقاله پيشنهاد مي كند كه شش گام اصلي مي تواند براي آمادگي بيشتر يك سازمان در برابر بحران برداشته شود.

مقدمه
تنها چيزي كه امروزه در دنياي كسب وكار روشن و مشخص است اين است كه مديران بايد براي عدم اطمينان آماده باشند. بحرانها رويدادهاي ناگواري هستند كه مي توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث 11 سپتامبر نشان دادند كه ما هيچ گاه نمي توانيم آسوده باشيم. درمواقع بحراني خودشيفتگي و رضايتمندي از خود نمي تواند مديران را در تصميم گيري اثربخش ياري كند، بلكه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مديراني كه در شناسايي بحران كوتاهي مي كنند و هيچ برنامه ريزي براي آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاريهاي شديدي خواهندشد.
گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامي است كه براي كاهش خسارت و زيان ناشي از بحران ضروري است. برخي سازمانها از قبل اقدام به تدوين يك برنامه مديريت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) كرده اند كه به مديران امكان واكنش مطلوب را مي دهد. سازمانهايي كه چنين اقدامي نكرده اند، احتمالا دچار ضرر و زيان بيشتري مي شوند چون مديران آنها برنامه مديريت بحران را تدوين نكرده اند.
براي نمونه درمورد فاسدشدن يك محصول، برنامه مديريت بحران ممكن است رويه هاي بسيار مطلوبي را براي فراخواني كالاي معيوب فراهم سازد و با مشتريان، كاركنان، نمايندگان و ساير ذينفعان ارتباط برقرار كند. از اين رو بدون بهره مندي از منافع يك برنامه مديريت بحران، مديران دچار چالشهاي زيادي در فرايند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنين آنها بايد فشار زيادي را از لحاظ احساسي و فيزيكي تحمل كنند. اين هم درست نيست كه گفته شود يك برنامه مديريت بحران همه مسايل را حل خواهدكرد، اما در اكثر موارد، مواجهه با بحران با كمك يك برنامه مديريت بحران، فشار ناشي از آن را حداقل قابل تحمل خواهدكرد. بديهي است كه درهرحال يك سازمان (اعم از اينكه برنامه مديريت بحران داشته باشد يا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گريزي از آن نخواهد داشت.
مديران سازمان بايد با بحران روبرو و بر آن چيره شوند. آنها بايد ميزان حمايت مردم و همچنين دارائيهاي ارزشمند سازمان شامل دارائيهاي ناملموس نظير حسن نيت و تصوير ذهني از سازمان را اندازه گيري كنند. از همه مهمتر، آنها بايد در مقابل بحران با شجاعت، اراده محكم و تعهد، متانت و پشتكار واكنش نشان دهند. مديريت خوب بحران مي تواند تا حد زيادي باعث تسهيل در مواجهه با بحران و رهايي از خطر شود. متاسفانه مديران ضعيف ممكن است بحران را خوب درك نكنند و سازمانهاي خود را در معرض خطرات بيشتري قرار دهند. يك نمونه در اين زمينه بحران شركتهاي كوكاكولا در بلژيك در سال 1999 است.
گام دوم: بازانديشي: بعداز بررسي يك بحران ازطريق مواجهه با آن، مديران براي جبران خستگي روحي و رواني ناشي از اين فشار نيازمند يك وقفه (تجديد قوا) هستند. اما اين وقفه نبايد بيش از حد طولاني باشد. اين وقفه فرصتي است تا مديران مناسبترين پاسخها را براي پرسشهاي ذيل بيابند:
1 – چه چيزي و چگونه اتفاق افتاده است؟
2 – علت اين واقعه چيست؟
3 – چرا به اين شكل رخ داده است؟
بازانديشي يافتن مقصر يا سپربلا نيست. از لحاظ يادگيري، بازانديشي درواقع به درك اشتباهات گذشته و يافتن دلسوزانه يك روش بهتر و جلوگيري از تكرار اشتباهات در آينده اشاره دارد. خسارات ناشي از بحران را بايد كاملا ارزيابي كرد تا اهميت و اثر منفي آن براي سازمان مشخص شود.
اغلب چنين ارزيابي مي تواند درسهاي مهمي را درباره نتايج ناديده انگاشتن مديريت بحران در برداشته باشد. در سازماني كه برنامه مديريت بحران در واكنش به بحران اجرا مي شود، بازانديشي به معناي نگاه عميق به برنامه مديريت بحران براي آزمون مجدد اثربخشي آن است. زمينه هاي آسيب پذيري كه ممكن است به صورت ظاهري موردبررسي قرار گرفته يا كاملا حذف نشده باشند، در برنامه مديريت بحران مي تواند مشخص شود.
بازانديشي با پرداختن به اين مسايل، اساس و شالوده اي را براي تلاشهاي موردنياز به منظور تقويت ظرفيتهاي سازماني در يادگيري و جلوگيري از بحران ايجاد مي كند.
گام سوم: برنامه نوسازي: اگر مديران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازانديشي توجه آنها را به بررسي روش آمادگي سازماني دربرابر بحران جلب مي كند. از اين رو بعد از بازانديشي نوسازي روشها به عنوان گام منطقي بعدي انجام مي گيرد. اگر برنامه مديريت بحران موجود نباشد، مسلما بايد به جعبه ابزار مديريت افزوده شود. برخي مخالفان سرسخت در سازمان ممكن است قبل از بحران، بر معرفي يك برنامه مديريت بحران رسمي پافشاري كنند. پيامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زيادي را در متقاعدساختن مديران فراهم مي آورد تا مخالفان برنامه مديريت بحران را به موافقان آن تبديل كنند. ازسوي ديگر، چنانچه از قبل يك برنامه مديريت بحران موجود باشد بايد موردبازبيني قرار گيرد تا درسهاي آموخته شده از بحرانهاي پايان يافته مدنظر قرار گيرد. برنامه مديريت بحران مستلزم به روزرساني است و تغييرات صورت گرفته بايد به سرعت به اطلاع تمام كاركنان درگير در برنامه مديريت بحران سازمان برسد. برنامه نوسازي روشها مستلزم آن است كه مديران و همكاران آنان كه ايده مشتركي درمورد بهبود مستمر دارند، نقش مدافعان تغيير را ايفا كنند. اگر مديران اين نقش را به خوبي ايفا كنند، و همكاري همفكران و ساير همكاران (مخالفان) را فراهم سازند، تغييرات مثبتي ايجاد خواهدشد و درنتيجه اين تغييرات مثبت، سازمان قوي تر شده و كمتر آسيب پذير خواهدبود.
گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلي احساس، يافتن نشانه هاي اوليه خطر يك بحران بالقوه است. درحقيقت اين مرحله تحت نظر گرفتن محيط هاي داخلي و خارجي يك سازمان است. تجزيه وتحليل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهديدات (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS=SWOT) به بررسي دقيق محيط عمومي و تشخيص روندهاي هشداردهنده اي كه ممكن است سازمان را تهديد كند، كمك خواهدكرد. اگر مديران هشيار باشند، فرصت خوبي وجود دارد كه آنها را قادر خواهدساخت تا نشانه هايي را شناسايي كنند كه خبر از بحران مي دهند. اگرچه پيش بيني يك بحران علم دقيقي نيست ولي بايد به عنوان يك بخش اساسي از برنامه ريزي بحران يك سازمان مدنظر قرار گيرد. احساس در پيش بيني دقيق تر بحران از اين جهت كه لازم است مديران چشم و گوششان را به خوبي بازنگه دارند و از اين رو احتمال احساس نشانه هاي اوليه بحران را افزايش دهند، نقش مهمي ايفا مي كند.
به علاوه مديران مي توانند دو روش ديگر را براي افزايش موفقيت در احساس بحران به كارگيرند. در روش اول، آنها ممكن است بخواهند تكنيك مديريت ازطريق قدم زدن را اجرا كنند. اين امر امكان تماس نزديك تر با ساير افراد در سازمان را فراهم مي آورد. صحبت كردن و گوش كردن به صحبتهاي زيردستان و همكاران، بويژه آنهايي كه در خط مقدم كار مي كنند (مثل كاركنان فروش) ايده هاي بيشتر و بهتري را راجع به سناريوهاي مختلف بحران كه ممكن است سازمان با آن روبرو شود، براي مديران فراهم مي آورد.
روش ارزشمند دوم، كار شبكه اي است. وقتي كه مديران درانجام امور بيشتر مشاركت كنند و همكاري بيشتري ايجاد شود، مي توانند از منافع حاصل از دسترسي بيشتر به اطلاعات گرانبها بهره مند شوند. كار شبكه اي تماس‌هاي بيروني يك مدير را گسترش داده و احتمال بهره برداري موفقيت آميز از منابع حياتي اطلاعات مرتبط با بحران را كه ممكن است در غير اين صورت موردتوجه قرار نگيرد، افزايش مي دهد.
گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس و درك علائم بحران در شرايطي كه نشانه هاي اوليه خطر به قدري روشن است كه قابل چشم پوشي نيست، ممكن است مديران را ناچار به مداخله كند. بررسي مجدد اين نشانه ها، مشاوره با كارشناسان و ارزيابي همه عوامل مرتبط با ريسك براي اطمينان از اينكه اين نشانه ها نمي توانند به بحران منجر شوند، براي مديران حائزاهميت است.
بديهي است توان ادراك و تحليل مديران در دستيابي آنها به نتيجه نهايي از اهميت زيادي برخوردار است. هرگاه مديران اطمينان يافتند كه مداخله روش مناسبي است، بايد استراتژي مداخله موردنظرشان را به سرعت و به موقع به اجرا درآورند. بهترين استراتژي آن است كه مانع از رشد يك بحران بالقوه شده و آن را به طور ريشه اي مهار كنند.
نمونه اخير درمورد استراتژي مداخله اثربخش، استفاده سنگاپور از قرنطينه براي كنترل اپيدمي سندرم تنفسي شديد در سال 2003 است. وقتي مقامات ارشد دولتي در سنگاپور اثر فاجعه آميز ويروس سارس بر روي اقتصاد كشور را مشاهده كردند، تصميم فوق العاده اي را براي قرنطينه صدها نفر اتخاذ كردند كه گمان مي رفت درمعرض اين ويروس قرار گرفته باشند. اين اقدام متهورانه نشان داد كه يك گام درست برداشته شده، به طوري كه به زودي سنگاپو از ليست مناطق داراي ويروس سارس در سازمان بهداشت جهاني خارج شد.
اگر بحرانها مهار نشوند، اگرچه در مراحل اوليه شكل گيري باشند، تمايل به توسعه پيدا مي كنند و به قدري افزايش مي يابند كه غيرقابل كنترل و مرگ آور مي شوند. مداخله مسلما يك مرحله مشكل در مديريت بحران است. اگرچه مداخله يك گام ضروري است، چنانچه مديران بخواهند سازمانهايشان را سريعا از دام يك بحران درحال گسترش در امان بدارند، اساسا به منابع بيشتري براي غالب شدن بر آن نياز خواهند داشت.
گام ششم: اقدامات نهايي آخرين اقدام در مواجهه با بحران: افرادي كه نزديك رودخانه اي كه گاها با طغيان همراه است، زندگي مي كنند، با كيسه هاي شن به عنوان روش كنترل سيل آشنا هستند. وقتي براي متوقف ساختن طغيان آب ديگر كاري نمي توان انجام داد، يك سيل در راه است و كيسه هاي شن ممكن است تنها راه حفظ خانه ها و جلوگيري از ويراني باشد. همچنين وقتي اقدامات مداخله جويانه قادر به مهار يك بحران ابتدايي نيست، به عنوان آخرين اقدام بايد از همه امكانات سازمان بهره برد.
سازماني كه داراي يك برنامه مديريت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضاي تيم مديريت بحران را در آماده باش كامل قرار مي دهد. همه منابع پشتيباني (كمكي) شامل پرسنل و تجهيزات بايد در حالت آماده باش باشد.

نتيجه گيري
بديهي است كه مديران نمي توانند در برابر همه نوع بحران آمادگي داشته باشند. با اين حال اگر آنها به مديريت بحران به عنوان يك بخش جدانشدني از مسئوليت مديريت استراتژيك خود معتقد باشند، احتمال اينكه سازمانهايشان گرفتار بحران شود تاحد زيادي كاهش مي يابد. توجه به مديريت بحران و ارتباط آن با برنامه ريزي تكنيكي و عملياتي بسيار مهم است.
در تحليل نهايي مديريت بحران ضامن بقا و شكوفايي بلندمدت يك سازمان است. رويكرد شش مرحله اي پيشنهاد شده در اين مقاله به مديران كمك خواهدكرد تا مهارتهاي تصميم گيري خود در مديريت بحران را توسعه داده و اهميت نقش مديريت بحران در فرايند مديريت استراتژيك را درك كنند.

برای رفتن به وبلاگ زنگ تفریح لینک آن در سمت راست گذاشته شده است و یا اینکه میتوانید{اینجا}را کلیک کنید. منتظر مطالب شما هستیم. 

برنامه ارائه مقالات چهارمین همایش سالیانه دانشجویان مدیریت خدمات بهداشتی درمانی کشور

چهار شنبه 6/2/85(قبل از ظهر) رديف نام ارائه دهنده دانشگاه ساعت 1 فاطمه محبتي شيراز 10/8-30/8 2 محمد جواد اكبر يان يزد 30/8-50/8 3 سارا برات پور اصفهان 50/8-10/9 4 رضا دهنويه ايران 10/9-30/9 5 زينب مهرباني فر قزوين 30/9-50/9 6 الهام مينو سپهر يزد 50/9-10/10 چهار شنبه 6/2/85(قبل از ظهر) رديف نام ارائه دهنده دانشگاه ساعت 1 مسعود شجري پور متفرقه 11-20/11 2 ياسر ساريخاني شيراز 20/11-40/11 3 پوران رئيسي ايران 40/11-12 4 غلامرضا گودرزي تهران 12-20/12 5 كيوان كرامتي كرمان 20/12-40/12 6 ابراهيم جعفري تهران 40/12-13 چهار شنبه 6/2/85(بعد از ظهر) رديف نام ارائه دهنده دانشگاه ساعت 1 حميد رضا شريفي اصفهان 2-20/2 2 سعيد مختاري تبريز 20/2-40/2 3 سپيده جهان ديده شيراز 40/2-3 4 مهدي جعفري تهران 3-20/3 5 محمد واحديان مشهد 20/3-40/3 6 حميد غلامي مقدم تبريز 40/3-4 پنج شنبه 7/2/85(قبل از ظهر) رديف نام ارائه دهنده دانشگاه ساعت 1 معصومه قلي زاده تبريز 10/8-30/8 2 آزاده فا تح پناه ايران 30/8-50/8 3 سعيد معنوي بقيه ا... 50/8-10/9 4 فهيمه اسفند ياري شيراز 10/9-30/9 5 سعيده احمد نژاد ايران 30/9-50/9 6 زهرا  راد مرد شيراز 50/9-10/10 پنج شنبه 7/2/85(قبل از ظهر) رديف نام ارائه دهنده دانشگاه ساعت 1 سميه حسام آزاد 11-20/11 2 شبنم زاده هاشم تبريز 20/11-40/11 3 جميل صادقي فر بقيه ا... 40/11-12 4 علي جنتي تبريز 12-20/12 5 علي فرزانه بقيه ا... 20/12-40/12 6 ليلا امير حاجلو اصفهان 40/12-13

بر موضوع مورد علاقه کلیک کنید

نویسندگان

سایر سایت های مرتبط

امکانات