چهارشنبه سوري
چهارشنبه سوري، يک جشن بهاري است که پيش از رسيدن نوروز برگزار مي شود.
مردم در اين روز برای دفع شر و بلا و برآورده شدن آرزوهايشان مراسمی را برگزار می کنند که ريشه اش به قرن ها پيش باز می گردد.
مراسم ويژه آن در شب چهارشنبه صورت می گيرد برای مراسم در گوشه و کنار کوی و برزن نيز بچه ها آتش های بزرگ می افروزند و از روی آن می پرند و ترانه (سرخی تو از من ، زردي من از تو ) می خوانند.
ظاهرا مراسم چهارشنبه سوری برگرفته از آئينهای کهن ايرانيان است که همچنان در ميان آنها و با اشکال ديگر در ميان باقی بازماندگان اقوام آريائی رواج دارد.
اما دکتر کورش نيکنام موبد زرتشتی و پژوهشگر در آداب و سنن ايران باستان، عقيده دارد که چهارشنبه سوری هيچ ارتباطی با ايران باستان و زرتشتيان ندارد و شکل گيری اين مراسم را پس از حمله اعراب به ايران می داند.
در ايران باستان هفت روز هفته نداشتيم.در ايران كهن هر يك از سي روز ماه، نامي ويژه دارد، كه نام فرشتگان است. شنبه و يکشنبه و... بعد از تسلط اعراب به فرهنگ ايران وارد شد. بنابراين اينکه ما شب چهارشنبه ای را جشن بگيريم( چون چهارشنبه در فرهنگ عرب روز نحس هفته بوده ) خودش گويای اين هست که چهارشنبه سوری بعد از اسلام در ايران مرسوم شد."
"برای ما سال ۳۶۰ روز بوده با ۵ روز اضافه ( يا هر چهار سال ۶ روز اضافه ). ما در اين پنج روز آتش روشن می کرديم تا روح نياکانمان را به خانه هايمان دعوت کنيم."
"بنابراين، اين آتش چهارشنبه سوری بازمانده آن آتش افروزی ۵ روز آخر سال در ايران باستان است و زرتشتيان به احتمال زياد برای اينکه اين سنت از بين نرود، نحسی چهارشنبه را بهانه کردند و اين جشن را با اعتقاد اعراب منطبق کردند و شد چهارشنبه سوری."
بخش كردن ماه به چهار هفته در ايران ،پس از ظهور اسلام است و شنبه و يك شنبه و دوشنبه و ........ناميدن روز هاي هفته از زمان رواج آن .شنبه واژه اي سامي و درآمده به زبان فارسي و در اصل "شنبد" بوده است.
"سور "در زبان و ادبيات فارسي و برخي گويش هاي ايراني به معناي "جشن"،"مهماني"و "سرخ" آمده است
مراسم چهارشنبه سوري :
بوته افروزي
در ايران رسم است كه پيش از پريدن آفتاب، هر خانواده بوته هاي خار و گزني را كه از پيش فراهم كرده اند روي بام يا زمين حياط خانه و يا در گذرگاه در سه يا پنج يا هفت «گله» كپه مي كنند. با غروب آفتاب و نيم تاريك شدن آسمان، زن و مرد و پير و جوان گرد هم جمع مي شوند و بوته ها را آتش مي زنند. در اين هنگام از بزرگ تا كوچك هر كدام سه بار از روي بوته هاي افروخته مي پرند، تا مگر ضعف و زردي ناشي از بيماري و غم و محنت را از خود بزدايند و سلامت و سرخي و شادي به هستي خود بخشند.
غم و محنت را از خود بزدايند و سلامت و سرخي و شادي به هستي خود بخشند. مردم در حال پريدن از روي آتش ترانه هايي مي خوانند.
زردي من از تو ، سرخي تو از من
غم برو شادي بيا ، محنت برو روزي بيا
اي شب چهارشنبه ، اي كليه جاردنده ، بده مراد بنده
خاکستر چهارشنبه سوري، نحس است، زيرا مردم هنگام پريدن از روي آن، زردي و یيماري خود را، از راه جادوي سرايتي، به آتش مي دهند و در عوض سرخي و شادابي آتش را به خود منتقل مي کنند. سرود "زردي من از تو / سرخي تو از من"
هر خانه زني خاكستر را در خاك انداز جمع مي كند، و آن را از خانه بيرون مي برد و در سر چهار راه، يا در آب روان مي ريزد. در بازگشت به خانه، در خانه را مي كوبد و به ساكنان خانه مي گويد كه از عروسي مي آيد و تندرستي و شادي براي خانواده آورده است.
در اين هنگام اهالي خانه در را به رويش مي گشايند. او بدين گونه همراه خود تندرستي و شادي را براي يك سال به درون خانه خود مي برد. ايرانيان عقيده دارند كه با افروختن آتش و سوزاندن بوته و خار فضاي خانه را از موجودات زيانكار مي پالايند و ديو پليدي و ناپاكي را از محيط زيست دور و پاك مي سازند. براي اين كه آتش آلوده نشود خاكستر آن را در سر چهارراه يا در آب روان مي ريزند تا باد يا آب آن را با خود ببرد.
مراسم كوزه شكني
مردم پس از آتش افروزي مقداري زغال به نشانه سياه بختي،كمي نمك به علامت شور چشمي، و يكي سكه دهشاهي به نشانه تنگدستي در كوزه اي سفالين مي اندازند و هر يك از افراد خانواده يك بار كوزه را دور سر خود مي چرخاند و آخرين نفر ، كوزه را بر سر بام خانه مي برد و آن را به كوچه پرتاب مي كند و مي گويد: «درد و بلاي خانه را ريختم به توي كوچه» و باور دارند كه با دور افكندن كوزه، تيره بختي، شور بختي و تنگدستي را از خانه و خانواده دور مي كنند.
همچنين گفته ميشود وقتي ميتراييسم از تمدن ايران باستان در جهان گسترش يافت،در روم وبسياري از کشورهاي اروپايي ،روز 21 دسامبر ( 30 آذر ) به عنوان تولد ميترا جشن گرفته ميشد.ولي پس از قرن چهارم ميلادي در پي اشتباهي كه در محاسبه روز كبيسه رخ داد . اين روز به 25 دسامبر انتقال يافت
فال گوش نشيني
زنان و دختراني كه شوق شوهر كردن دارند، يا آرزوي زيارت و مسافرت، غروب شب چهارشنبه نيت مي كنند و از خانه بيرون مي روند و در سر گذر يا سر چهارسو مي ايستند و گوش به صحبت رهگذران مي سپارند و به نيك و بد گفتن و تلخ و شيرين صحبتكردن رهگذران تفال مي زنند. اگر سخنان دلنشين و شاد از رهگذران بشنوند، برآمدن حاجتو آرزوي خود را برآورده مي پندارند. ولي اگر سخنان تلخ و اندوه زا بشنوند، رسيدن به مراد و آرزو را در سال نو ممكن نخواهند دانست.
قاشق زني زنان و دختران آرزومند و حاجت دار، قاشقي با كاسه اي مسين برمي دارند و شب هنگام در كوچه و گذر راه مي افتند و در برابر هفت خانه مي ايستند و بي آنكه حرفي بزنند پي در پي قاشق را بر كاسه مي زنند. صاحب خانه كه مي داند قاشق زنان نذر و حاجتي دارند، شيريني يا آجيل، برنج يا بنشن و يا مبلغي پول در كاسه هاي آنان مي گذارد. اگر قاشق زنان در قاشق زني چيزي به دست نياورند، از برآمدن آرزو و حاجت خود نااميد خواهند شد. گاه مردان به ويژه جوانان، چادري بر سر مي اندازند و براي خوشمزگي و تمسخر به قاشق زني در خانه هاي دوست و آشنا و نامزدان خود مي روند.
آش چهارشنبه سوري
خانواده هايي كه بيمار يا حاجتي داشتند براي برآمدن حاجت و بهبود يافتن بيمارشان نذر مي كردند و در شب چهارشنبه آخر سال «آش ابودردا» يا «آش بيمار» مي پختند و آن را اندكي به بيمار مي خوراندند و بقيه را هم در ميان فقرا پخش مي كردند.
تقسيم آجيل چهارشنبه سوري
چهارشنبه آخر سال، آجيل هفت مغز به نام «آجيل چهارشنبه سوري» از دكان رو به قبله مي خريدند و پاك مي كردند و ميان خويش و آشنا پخش مي كردند و مي خورند. به هنگام پاك كردن آجيل، قصه مخصوص آجيل چهارشنبه، معروف به قصه خاركن را نقل مي كردند. امروزه، آجيل چهارشنبه سوري جنبه نذرانه اش را از دست داده و از تنقلات شب چهارشنبه سوري شده است.
گرد آوردن بوته، گيراندن و پريدن از روی آن و گفتن عبارت "زردی من از تو، سرخی تو از من" شايد مهمترين اصل شب چهارشنبه سوری است. هر چند که در سالهای اخير متاسفانه اين رسم شيرين جايش را به ترقه بازی و استفاده از مواد محترقه و منفجره خطرناک داده است
پس اميدورام دوستان عزيز با خواندن اين مطالب قشنگي اين رسم را با انجام كارهاي خطرناك و استفاده از ترقه هاي خطرناك خراب نكنند
مراسم ديگري مانند توپ مروارید ، فال گوش ، آش نذری پختن ، آب پاشی ، بخت گشائی دختران ، دفع چشم زخمها ، کندرو خوشبو ، قلیا سودن ، فال گزفتن هم در این شب جزو مراسمات جالب و جذاب می باشد
امروز مطلبی بخوانید در مورد موضوع مهم:
خلاقيت و نوآوري در مديريت
نوشته:اميد شركت
چكيده
خلاقيت عبارت است از به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد. فراگرد ايجاد فكرهاي جديد و تبديل آن فكرها به عمل و كاربردهاي سودمند را نوآوري مي گويند. درغالب مديريت سازمان، موفقيت نهايي و حتي گاهي بقاي آن به ميزان توانايي برنامه ريزان در ايجاد نوآوري و به كارگيري فكرهاي نو بستگي دارد. مهمترين دليل نياز به خلاقيت و نوآوري بروز مشكل است. حل مشكل به دو شيوه حل عقلايي و حل خلاقانه مشكل ميسر است. براي ظهور يك ذهنيت خلاق بايد تعريف دقيقي از مشكل ارائه گردد همچنين زمينه استفاده از راه حلهاي گوناگون و سواي از راه حلهاي مرسوم، ايجاد شود.
مسئله حائزاهميت در رابطه با خلاقيت موانع خلاقيت است كه در چهار مورد خلاصه مي شود: ترس از انتقاد و شكست، عدم اعتماد به نفس، تمايل به همرنگي و همگونگي و عدم تمركز ذهن. اضافه مي شود انسدادهاي ادراكي چون ثبات، تعهد، تراكم و بي خيالي از مهمترين موانع ذهني خلاقيت به شمار مي آيند. با آگاهي از انسدادهاي ادراكي خود و اجراي روشهاي خاص مي توان مهارتهاي حل مسئله را به گونه خلاق افزايش داد. به زعم صاحبنظران حل خلاقانه مشكل شامل چهار مرحله آمادگي، تكوين، روشنگري و تاييد است.
يكي از چالشها و وظايف خطير مديران ايجاد يك نظام حمايتي براي پرورش نوآوري است. اجمالا" اصول مديريت براي نوآوري بدين شرح اند: جداسازي افراد از يكديگر و جوركردن افراد باهم، نظارت و گوشزد كردن و درنهايت پاداش دادن به افرادي كه چندين نقش را ايفا مي كنند.
مقدمه
حل مشكل مهارتي است كه براي هر فرد در هر جنبه از زندگي لازم است. به ندرت ساعتي سپري مي شود بدون آنكه يك فرد با نياز به حل نوعي مشكل روبرو نشود. شغل مدير به طور ذاتي حل مشكل است. اگر در سازمان مشكلاتي نبود، نيازي به مديران هم نبود. بنابراين، تصور يك حلال مشكلات فاقد صلاحيت به عنوان يك مدير موفق سخت است. دو روش حل مشكل وجود دارد:
1 – حل عقلايي مشكل؛
2 – حل خلاقانه مشكل.
مديران اثربخش قادر به حل مشكل به صورت عقلايي و خلاقانه هستند، به رغم آنكه مهارتهاي متفاوتي براي هر نوع از اين مشكلها موردنياز است.
حل عقلايي عبارت از نوعي حل مشكل است كه مديران هر روز به طور مستمر در بسياري از موارد به كار مي گيرند. حل خلاقانه مشكل كمتر رخ مي دهد، زيرا توانايي حل خلاقانه مشكل قهرمانان را از بزدلان، حرفه هاي موفق را از ناموفق، مديران كامياب را از مديران سرگردان جدا مي كند و مي تواند اثر شگرفي بر كارايي سازمان داشته باشد.
حل خلاقانه مشكل
درحل مشكلات به طور خلاق دو كار عمده براي تراوش يك ذهنيت خلاق بايد صورت گيرد:
1 – بهبود بخشيدن به تعريف مشكل: يعني مشكلات سازمان كه غالبا" در هاله اي از ابهام بوده و افراد شناخت دقيقي نسبت به خود ساختار مشكل و پيچيدگيهاي فني آن ندارند تشريح شده تا افراد با داشتن يك آشنايي دقيق و بينش روشن افكار نو و بكر خود را مطرح سازند.
2 – بهبود بخشيدن در ايجاد راه حلهاي ديگر: منظور از اين بحث ايجاد زمينه مناسب در استفاده از راه حلهاي گوناگون و سواي از راهحلهاي مرسوم كه اين كار اساس خلاقيت و نوآوري است. كليشه اي عمل كردن يكي از موانع خلاقيت است. هريك از دو فرايند مذكور به خودي خود، شامل مراحل جزيي تري هستند:
! بهبود بخشيدن به تعريف مشكل كه شامل:
1 – ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا كنيد؛
2 – تعاريف را بسط دهيد؛
3 – تعريف را وارونه كنيد.
! بهبود بخشيدن در ايجاد راه حلهاي ديگر كه شامل:
1 – قضاوت را به تاخير بيندازيد (اولين راه حل بهترين راه حل)؛
2 – راه حلهاي موجود را گسترش دهيد؛
3 – خصلتهاي غيرمرتبط را تركيب كنيد.
موانع حل خلاقانه مشكل
اكثر مردم در حل خلاقانه مشكل دچار زحمت مي شوند. آنها انسدادهاي ادراكي خاصي را در فعاليتهاي حل مشكل از خود بروز ميدهند كه حتي از وجودشان آگاه نيستند. اين انسدادها عمدتا" شخصي هستند تا ميان فردي يا سازماني كه براي فائق آمدن بر آنها توسعه مهارت موردنياز است. انسدادهاي ادراكي موانع ذهني هستند كه روش تعريف مشكل را مقيد و تعداد راه حلهايي را كه تصـور مي شود مرتبط اند، محدود مي كنند. (ALLEN, 1974) (1)
هريك از ما در هر لحظه، با اطلاعاتي بسيار زيادتر از آنچه بتوانيم به آنها توجه كنيم احاطه مي شويم، مانند اطلاعات دريافتي از طريق احساسات بدن راجع به محيط اطراف و وضعيت فيزيولوژيك بدنمان در هر شرايط زماني و مكاني. در طول زمان ما بايد عادت از صافي گذراندن برخي اطلاعات را كه در معرض آن قرار مي گيريم توسعه دهيم. در غير اين صورت اطلاعات اضافي ما را ديوانه خواهدكرد. فيالمثل درمورد اطلاعات مثال مذكور، ما در آن واحد، همه اطلاعات حسي فيزيولوژيك را موردتوجه قرار نمي دهيم. نهايتا" اين عادت از صافي گذراندن اطلاعات تبديل به انسدادهاي ادراكي مي شوند. اگر ما از اين انسدادها آگاه نيستيم، درحقيقت آنها مانع از ثبت انواعي از اطلاعات و بنابراين، مانع از حل انواعي خاص از مشكلات مي شوند.
به طور متناقض، هرچه تحصيلات رسمي و تجربه افراد در كار بيشتر باشد، توانايي خلاقانه آنها در حل مشكل كمتر است، برآورد شده است كه اكثر بزرگسالان بالاي 40 سال، كمتر از دو درصد يك كودك زير پنج سال توانايي حل خلاقانه مشكلات را از خود نشان ميدهند، زيرا تحصيلات رسمي غالبا" جوابهاي صحيح، قوانين تحليلي يا محدوديتهاي فكري را به وجود مي آورد.
باتوجه به تفاصيل فوق موانع خلاقيت را به طوركلي در چند مورد مي توان به صورت زير خلاصه كرد:
1 – ترس از شكست و انتقاد؛
2 – عدم اعتماد به نفس؛
3 – تمايل به همرنگي و همگوني؛
4 – عدم تمركز ذهن.
انسدادهاي ادراكي
همان طور كه توضيح داده شد، انسدادهاي ادراكي موانع ذهني خلاقيت هستند. به طورخلاصه ومثمرثمر چهار نوع از انسدادهاي ادراكي را در زير موردبحث قرار مي دهيم.
1 – ثبات: ثبات به معناي آن است كه فرد اسير روش نگريستن واحد به يك مشكل يا استفاده از يك نگرش در تعريف، تشريح يا حل آن مي شود. به آساني مي توان ديد كه چرا پايداري در حل مشكل متداول است، زيرا داشتن ثبات، يا سازگاري، يك خصلت بسيار باارزش براي اكثر ما به شمار مي رود. ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندي مرتبط است. برعكس، بي ثباتي را مترادف با غيرقابل اعتماد، غيرعادي يا باد سر تلقي مي كنيم.
به عقيده تني چند از روانشناسان برجسته، درحقيقت نياز به ثبات مهمترين عامل ايجاد انگيزش در رفتار بشر است. به عقيده آنها هرگاه افراد نگرش يا موضع خاصي را درمورد يك مشكل به كارگيرند، به احتمال زياد، آنها همان خط مشي را بدون انحراف در آينده نيز دنبال خواهندكرد.
ازسوي ديگر، ثبات، برخي اوقات خلاقيت را از بين مي برد. و نمونه از انسدادهاي ادراكي مبتني بر ثبات تفكر عمودي و فقط استفاده از يك زبان تفكر است.
! تفكر عمودي (VERTICAL THINKING): اين واژه توسط ادوارد ديبونو (2) به وجود آمد كه معني آن، تعريف يك مشكل فقط به يك طريق بدون درنظر گرفتن نظريه هاي ديگر است. برعكس، متفكران افقي كه راههاي ديگري براي بررسي مشكل ايجاد مي كنند و تعاريف گوناگوني ارائه مي دهند.
! يك زبان تفكر واحد: دومين نماد از انسداد ادراكي استفاده از يك زبان فكر كردن است بدين معنا كه بيشتر از يك زبان براي تعريف و ارزيابي مشكل به كار برده نمي شود. اكثر مردم در قالب كلمات فكر مي كنند، بدين صورت كه آنها درباره يك مسئله و حل آن برحسب زبان لفظي فكر مي كنند. لازم به ذكر است كه حل عقلايي مشكل اين نگرش را تقويت مي كند. بايد بگوييم زبانهاي فكري ديگري هم موجودند مانند زبانهاي نمادين (رياضيات)، تصورات حسي، احساسات و عواطف و تصورات بررسي كه هرقدر زبانهاي بيشتري دراختيار حل كنندگان مشكل قرار مي گيرد، راه حلهاي آنان بهتر و خلاق تر خواهدبود.
2 – تعهد: تعهد نيز مي تواند به عنوان يك انسداد ادراكي در حل خلاقانه مشكل عمل كند. به محض اينكه افراد به يك نقطه نظر خاص تعريف يا راه حل متعهد مي شوند، محتمل است كه آن تعهد را پيگيري كنند. دوگونه اي از تعهد كه انسدادهاي ادراكي را باعث مي شود، كليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته و ناديده گرفتن مشتركات است.
! كليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته: يعني مشكلات فعلي به عنوان گونه هايي از مشكلات گذشته ديده شوند. «مارچ و سيمون» (3) اظهار مي دارند كه يك مانع عمده در حل ابداعي مشكل، آن است كه افراد گرايش دارند مشكلات كنوني را در قالب مشكلاتي كه در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعريف كرده و بالطبع برهمين پايه نيز راه حل جويي مي كنند. بنابراين، هم تعريف وهم راه حل پيشنهادي مشكل كنوني توسط تجربه گذشته محدود مي شود. مثال عيني اين وضعيت چسب «اسپنس سيلور» است.(4)
او اختراع خود را در راستاي فرمول جديد مولكولي چسب جديدي كه ساخت، برحسب شكستن كليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته توصيف مي كند. اين طور كه از نوشته هايش برمي آيد او فرمول متداولي را كه متون علمي توصيه مي كردند و متشكل از يك سري عناصر خاص با مقادير ثابت بود را رد كرد و فرمول جديدي را مطرح ساخت كه از قضا پس از شكست طرح وي در ابتدا، پس از 5 سال به دنيا شناسانده شد و منفعتي سالانه به مبلغ نيم ميليون دلار براي شركت 3M به ارمغان آورد.
! نايده گرفتن مشتركات: دومين تجلي انسداد ادراكي مبتني بر تعهد، شكست در شناسايي شباهتها ميان قطعات به ظاهر ناهمگون داده ها است.
اين پديده معمول ترين انسداد شناسايي شده در خلاقيت است. يعني فرد نسبت به نقطه نظري خاص باتوجه به اين واقعيت كه عوامل متفاوت هستند، متعهد مي شود و ناتوان در ايجاد ارتباطات، شناسايي موضوعها، يا درك مشتركات مي شود. توانايي در يافتن يك تعريف يا راه حل براي دو مشكلي كه به نظر غيرمشابه مي آيند يكي از ويژگيهاي افراد خلاق است.
كشف پني سيلين توسط «سرالكساندر فلمينگ» نتيجه كشف يك مطلب مشترك ميان وقايع ظاهرا" غيرمرتبط بود.
فردريك ككوله (FREDRIC KEKULE)(5) شيميدان معروف رابطه اي بين روياي خود (ماري كه دم خود را بلعيد) و ساختار شيميايي يك مواد تركيبي آلي مشاهده كرد. (كه درنظر اول هيچ رابطه اي بين روياي ساختار شيميايي وجود ندارد) اين درون بيني خلاق او را به كشف اين پديده هدايت كرد كه تركيبات آلي مانند بنزين به جاي ساختار باز داراي حلقه هاي بسته هستند.
3 – تراكم: انسدادهاي ادراكي همچنين درنتيجه تراكم و تلخيص انديشهها رخ ميدهد. يعني نگاه كردن خيلي محدود به يك مشكل، غربال كردن خيلي زياد داده ها، يا ايجاد فرضيه هايي كه مانع از حل مشكل مي شوند، نمونه هاي متداول آن هستند. دو مثال متقاعدكننده از تراكم محدودكردن ساختگي مشكلات و عدم تشخيص جزء از كل است.
! محدوديتهاي ساختگي: برخي اوقات افراد محدوديتهايي در اطراف مشكل به وجود مي آورند، يا نگرش خود را به گونه اي محدود ميكنند كه حل مشكل تقريبا" غيرممكن مي شود. چنين محدوديتهايي ناشي از فرضيات پنهاني است كه افراد درباره مشكلاتي كه با آن روبرو هستند، دارند. افراد فرض مي كنند كه برخي از تعاريف و راه حلهاي مشكل خارج از دسترس است و بنابراين، آنها را ناديده ميگيرند.
حل مشكل به گونه خلاق مستلزم آن است كه افراد در تشخيص فرضيه هاي پنهان و توسعه راه حلهايي كه درنظر مي گيرند ماهر شوند.
! جداكردن جزء از كل: تجسم ديگر انسداد ناشي از تراكم وارونه محدوديتهاي ساختگي است و آن عدم توانايي در محدودكردن مشكلات به طور مناسب به گونه اي كه قابل حل شوند.
مشكلات تقريبا" هيچگاه به روشني مشخص نمي شوند. بنابراين، مشكل گشايان بايد تعيين كنند كه مشكل واقعي چيست. آنها بايد اطلاعات غيردقيق، گمراه كننده يا نامربوط را به منظور تعريف صحيح مشكل وايجاد راه حلهاي مناسب تصفيه كنند.
عدم توانايي در تفكيك پديده هاي مهم از غيرمهم درمتراكم كردن مشكلات به طور مناسب، به عنوان يك انسداد ادراكي عمل مي كند زيرا پيچيدگي مشكل را بيش از حد جلوه مي دهد و مانع از يك تعريف ساده مي شود.
4 – بي خيالي: بعضي از انسدادهاي ادراكي نه به دليل عادت به تفكر ضعيف يا به دليل مفروضات نامناسب بلكه به دليل ترس، ناداني، ناامني يا فقط تنبلي ذهني ساده رخ مي دهد. دو نمونه مخصوصا" رايج انسداد ادراكي ناشي از بي خيالي از عدم كنجكاوي و جهت گيري در مقابل فكر كردن است.
! عدم كنجكاوي: عدم توانايي در حل مشكل در مواقعي به دليل خودداري از پرسش به منظور كسب اطلاعات، يا جستجو براي دادههاست. افراد فكر مي كنند كه اگر آنها مطلبي را بپرسند يا سعي در بيان دوباره مشكلي كنند ساده انديش يا نادان به نظر بيايند. همچنين ممكن است تهديدي براي ديگران باشد زيرا حاكي از آن است كه چيزي را كه ديگران قبول كرده اند ممكن است صحيح نباشد.
اين پديده ممكن است مقاومت يا تعارض به وجود آورد، يا حتي براي بعضي مضحك به نظر آيد.
بنابراين، حل مشكل به گونه خلاق ذاتا" مخاطره آميز است، زيرا به طور بالقوه مستلزم تعارض ميان فردي است. علاوه بر آن مخاطره آميز است زيرا مملو از اشتباه است. همانگونه كه «لينوس پاولينگ» (LINUS PAVLING) برنده جايزه نوبل گفت: «اگر شما مي خواهيد انديشه خوبي داشته باشيد، تعداد زيادي داشته باشيد، زيرا اكثر آنها بد هستند».
! جهت گيري در مقابل فكر كردن: دومين جلوه انسداد ادراكي ناشي از بي خيالي گرايش به پرهيز از انجام كار ذهني است. اين انسداد، مانند اكثر انسدادهاي ديگر، تا اندازه اي يك جهت گيري فرهنگي و همچنين يك جهت گيري شخصي است.
آخرين باري كه فردي به شما گفت: «متاسفم نمي توانم همراه تو به ميهماني بيايم زيرا بايد فكر كنم»، كي بوده است؟ يا «لازم نيست تو به خريد بروي، به فكر كردن در رابطه با فلان موضوع ادامه بده». اين عبارات طعنه آميز به نظر مي آيند و نشان دهنده تعصبي است كه مردم نسبت به عمل كردن، تا فكر كردن يا به فضا خيره شدن و تنها فعاليت ذهني پرداختن دارند. اين امر به معناي رويا ديدن يا خيالپردازي نيست، بلكه فكر كردن است.
رفع انسدادهاي ادراكي
تا به حال بحث كرديم كه انسدادهاي ادراكي خاصي، افراد را از حل مشكلات به گونه خلاق بازمي دارد. اين انسدادها، دامنه تعريف مشكل را تنگ مي كنند، توجه به راه حلهاي جايگزين را محدود مي كنند و انتخاب يك راه حل بهينه را مانع مي شوند. بر انسدادهاي ادراكي نمي توان فائق آمد، زيرا اكثر آنها ماحصل سالها فرايند ذهني شكل گيري عادات هستند. چيره شدن بر آنها مستلزم تمرين در انديشيدن به طرق مختلف طي دوره زماني طولاني است. ازسوي ديگر، با آگاهي از انسدادهاي ادراكي خود و اجراي روشهاي مخصوص مي توانيم مهارتهاي حل مسئله را به گونه خلاق افزايش دهيم.
مراحل تفكر خلاق: اولين مرحله فائق آمدن بر انسدادهاي ادراكي به طور ساده تشخيص اين نكته است كه حل خلاق مشكل مهارتي است كه مي تواند پرورش يابد. به كارگيري خلاقيت درحل مسئله كيفيتي نيست كه گروهي داراي آن و گروهي فاقد آن باشند. همانگونه كه «دائو» خاطرنشان كرده است كه: «نتايج پژوهشها نشان مي دهد كه پرورش خلاقيت مسئله افزايش توانايي فرد درآوردن امتياز بالا در آزمون ضريب هوشي (IQ) نيست،بلكه موضوع بهبود نگرشهاي ذهني فرد و عادات و پرورش مهارتهاي خلاقي است كه از زمان بچگي به صورت غيرفعال در گوشه اي پنهان شده است». (DAUW-1976)(6)
پژوهشگران به طوركلي هم رأي هستند كه حل خلاق مشكل چهار مرحله دارد:
1 – آمادگي: اين مرحله شامل جمع آوري اطلاعات، تعريف مشكل، ايجاد راه حلهاي جايگزين و بررسي آگاهانه تمام اطلاعات دردسترس است. تفاوت اصلي ميان حل خلاق مشكل به صورت ماهرانه و حل عقلايي مشكل اين است كه چگونه با اولين مرحله برخورد مي شود. حل كنندگان مشكل به صورت خلاق انعطاف پذيرتر و روان تر در جمع آوري اطلاعات وتعريف مشكل، ايجاد جايگزين و بررسي گزينه ها هستند. درحقيقت در اين مرحله است كه آموزش درحل خلاق مسئله مي تواند به طور قابل ملاحظه اي اثربخش باشد.
2 – تكوين: كه اكثرا" شامل فعاليت ذهني ناآگاهانه اي است كه در آن ذهن، افكار غيرمرتبط را به دنبال يك راه حل با هم تركيب مي كند و تلاش آگاهانه وجود ندارد.
3 – روشنگري: زماني رخ مي دهد كه بصيرتي موجود باشد و يك راه خلاق به طور رسا بيان شود.
4 – تاييد: مرحله آخر كه شامل ارزيابي راه حل خلاق نسبت به برخي از ستانده هاي قابل قبول مي شود.
در پايان اين قسمت پس از توضيح مراحل تفكر خلاق به تشريح اجمالي «مراحل خلاقيت» كه شامل شش مرحله است، مي پردازيم:
1 – كسب ديدگاه و نگرش موافق نسبت به فكرهاي نوين (ترك ترس و وحشت از شكست و انتقاد)؛
2 – داشتن حساسيت نسبت به موضوع، جمع آوري اطلاعات دررابطه با موضوع و كسب دانش؛
3 – آمادگي براي خلاقيت ازطريق كسب موادخام؛
! انتظام بخشيدن به كارها براي رسيدن به هدف؛
! رفع انواع موانع خلاقيت در شناسايي و رسيدن به هدف؛
! كه در اين راه بايد از اطلاعات ديگران و پيش فرضها استفاده كرد.
4 – سلامت فكر: جمع آوري ايده هاي مختلف و اطلاعات در يكجا – در اين مرحله بايد پس از اتمام تراوش افكار نوين به ارزيابي پرداخت.
اصل: در اين راه بايد ايده ها و فكرهاي جديد را كه به نظرمان مي رسد درهمان لحظه ارزيابي نكنيم زيرا باعث قطع شدن تراوش فكرهاي جديد مي شويم. بايد آن را ابتدا يادداشت كرد و سپس به ارزيابي تمام افكار توليدشده نشست.
5 – فعاليت ضمير ناخودآگاه: اين مرحله را مرحله «خواب يا تأمل بر روي مسئله» نيز گويند. يعني در اين مرحله چون ايده هاي جديد را جمع آوري كرده ايم مي خواهيم از اين ايده ها فكر جديد بسازيم نبايد به ذهن فشار آوريم، بلكه بايد بر روي موضوع تمركز يابيم.
6 – درخشش ناگهاني فكر جديد و جواب.
پرورش نوآوري
آزادكردن خلاقيت بالقوه تان، البته براي ساختن يك مدير موفق از شما كافي نيست كه چالش عمده هم كمك به آزادكردن خلاقيت بالقوه در ديگران است. پرورش نوآوري و خلاقيت ميان افرادي كه با آنها كار مي كنيم درهرحال مانند افزايش خلاقيت خودمان چالش بزرگي است.
به طوركلي و صرف نظر از تعاريف پراكنده پرورش نوآوري شامل سه اصل اساسي زير است كه اين سه اصل به خودي خود از اصول مديريتي اند:
1 – افراد را از يكديگر جدا و سپس آنها را با هم جور كنيد.
مثال: اجازه دهيد افراد به تنهايي و همين طور با گروهها و گروههاي ضربت كار كنند.
گروهها يا گروههاي فرعي رقيب را جدا كنيد.
2 – نظارت و گوشزد كنيد.
مثال: با مشتريان صحبت كنيد و عوامل برانگيزنده به كار ببريد.
3 – نقشهاي چندگانه را پاداش دهيد.
الف – قهرمان فكر؛
ب – حامي و ناصح؛
ج – قانون شكن.
اصول مديريت براي نوآوري
اگر يك نظام حمايتي مديريت وجود نمي داشت كه حل خلاقانه مشكل را پرورش دهد و نوآوري را دنبال كند، هم «پرسي اسپنسر» و هم «اسپنس سيلور» در انديشه هاي خلاق خود نمي توانستند موفق شوند.
درهر مورد ويژگيهاي خاصي در سازمانهاي آنها موجود بود كه توسط مديران اطراف آنها پرورش يافته بود و بدعت گذاري آنها را امكان پذير ساخت.
همان طور كه در مبحث قبلي آورده شد، اصول مديريت براي نوآوري شامل 3 اصل عمده است:
1 – جداسازي افراد از يكديگر، جوركردن افراد با هم؛
2 – نظارت و گوشزدكردن؛
3 – پاداش به افرادي كه چندين نقش را ايفا مي كنند.
نتيجه گيري
همه سازمانها براي بقا نيازمند انديشه هاي نو و نظرات بديع و تازه اند. خلاقيت و نوآوري چنان به هم درآميخته اند كه ارائه تعريف مستقلي از هركدام دشوار است. خلاقيت، پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو است درحالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است.
براي آنكه ايده جديدي خلق شده و توسعه يابد، بايد نيروهاي پيش برنده بر نيروهاي بازدارنده غلبه كنند و شرايط به گونه اي باشد كه نيروهاي پيش برنده ما را به سوي نظر و شيوه جديد رهنمون گردد. در زمينه فنون و تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري شيوه هاي متنوعي مانند تحرك مغزي، ارتباط اجباري، تجزيه و تحليل مورفولوژيك (ريخت شناسانه)، گردش تخيلي، سوالات ايده برانگيز تفكر موازي مدنظر بوده كه عمده اين روشها در راستاي رفع انسدادهاي ادراكي و پرورش نوآوري نقش تسهيل كنندگي دارند.
شايد يكي از مهمترين عوامل تسهيل و تقويت توان خلاقيت و نوآوري در سازمان ساختار مناسب و تشكيلات متناسب با اهداف موردنظر است. طبق نظر «برنز» (BURNS) و «استالكر» (STALKER) ساختار زيستي يا ارگانيك ساختار مناسب خلاقيت و نوآوري در سازمان است.
طبق آخرين دستاوردهاي علمي، عوامل موثر درخلاقيت و نوآوري به چهار دسته تقسيم شده، اين عوامل عبارتند از: به كارگيري وجذب نيروهاي خلاق و نوآور به سازمان، امكانات مناسب تحقيقاتي ومالي براي كوششهاي نوآورانه، آزادي عمل كافي در انجام فعاليتها و تلاشهاي خلاق همچنين به كارگيري نتايج حاصل ازفعاليتهاي خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق. درخاتمه ذكر اين نكته ضروري است كه تبادل فرهنگي ميان سازمانها و در كنار هم قراردادن افراد محافظه كار و سنتي با افراد نوجو و ايجاد محيطي كه در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله مي گردند همه تسهيلاتي است كه مجموعه سازماني را به سوي نوآوري و خلاقيت سوق مي دهد.
منابع و ماخذ
1 – ALLEN, J.L. "CONCEPTUAL BLOCKBUSTING". SAN FRANCISCO: W.H.FREEMAN, 1974.
2 – DE BONO, E.NEW THINK, NEW YORK: BASIC BOOKS, 1968.
3 – MARCH, J.G., & SIMON, H.A. ORGANI ZATIONS NEW YORK, WILEY 1958.
4 – ديويد اي وتن – كيم اس كامرون، راهگشايي خلاق در مديريت – ترجمه دكتر نسرين جزني، تهران، نشر ني، 1376.
5 – KOESHER, A. THE ACT OF CREATION. NEW YORK: DELL, 1967.
6 – DAUW, D.C. CREATIVITY AND INNOVATION IN ORGANIZATION. DUBUQUE, ZOWA: KENDULL HUNT 1976 (P.14)
7 – دكتر سيدمهدي الواني، مديريت عمومي، تهران، نشر ني 1374
8 – دكتر علي رضائيان، علي اصغر پورعزت، مباني سازمان و مديريت ، تهران، سازمان مطالعه وتدوين كتب علوم انساني دانشگاهها (سمت)، 1379.
! اميد شركت، كارشناس مديريت صنعتي
رضايت كاركنان يعني رضايت مشتري
منبع: اينترنت مترجم: سيروس آقايار
وقتي شركتها به دنبال يافتن راههاي بهبود در ارائه خدمات به مشتري مي افتند معمولا سعي مي كنند امكانات بيشتري دراختيار مشتري قرار دهند و نيازهاي آنان را سريعا برطرف سازند. اما سازمانهاي هوشمند و آينده نگر قبل از هر اقدامي در نحوه رفتار و ارتباط با كاركنان تجديدنظر مي كنند و درگام اول آنان را راضي نگه مي دارند. مطالعات نشان مي دهد رضايت كاركنان يعني رضايت مشتري.
تحقيقات ثابت مي كند كاركنان خرسند تعهد بيشتري نسبت به سازمان و مشتريان احساس مي كنند. كاركناني كه از كارشان راضي اند به احتمال زياد براي كارفرما موفقيت به ارمغان مي آورند. آنان براي رسيدن به موفقيت تلاش و جديت بيشتري به خرج مي دهند و سعي مي كنند سطح كيفيت خدمت رساني به مشتري را ارتقا دهند.
در طول 14 سال گذشته در كانادا براي شركت آي.بي.ام مشاوره ميكردم هرساله مطالعه اي در زمينه سنجش ميزان رضايت مشتري و كاركنان انجام مي شد. نتيجه هر دو مطالعه حاكي است همبستگي مستقيمي ميان رضايت كاركنان و مشتري وجود دارد. اگر رضايتمندي كاركنان كاهش يابد رضايت مشتري نيز در طول شش ماه كاهش مي يابد، لذا براي حل اين مشكل بايد سريعا اقداماتي انجام داد تا بتوان رضايت كاركنان را از زماني كه رضايت مشتري شروع به كاهش مي كند بهبود بخشيد. نارضايتي مشتري مي تواند ناشي از كاهش دستاوردهاي كاركنان خط مقدم باشد.
«كوپرز» و «لاي براند» در سالهاي 1996 و 1997 با بررسي بسياري از شركتهاي بزرگ به اين نتيجه رسيدند كه ميان رضايت مشتري و كاركنان رابطه مستقيمي وجود دارد.
يافته هاي مطالعات شركت BAIN درزمينه رضايت و وفاداري مشتري نشان مي دهد شركتهاي آمريكايي در طول 5 سال حدود 50 درصد مشتريان خود را از دست مي دهند كه اگر بتوانند فقط 5 درصد اين ميزان را كاهش دهند سود تقريبا دوبرابر مي شود. جالب تر اينكه محقق دريافت كه كارخانه هاي آمريكايي در طول چهار سال به طور متوسط 50 درصد كاركنان خود را نيز از دست مي دهند. اين نكته نشان مي دهد اگر اهميت حفظ كاركنان از حفظ مشتري بيشتر نباشد لااقل كمتر نيست، لذا بايد قبول كنيم كاركنان شاد و خرسند تمايل كمتري به ترك سازمان دارند و اين عامل مي تواند باعث افزايش سطح رضايتمندي مشتري شود. اما عامل اصلي يا سوخت محركه نارضايتي مشتري درگرو كاهش رضايتمندي كاركنان است.
نارضايتي كاركنان نرخ جايجايي و ترك سازمان را افزايش مي دهند و باعث مي شود سطح كيفيت، ارائه خدمات و توليد محصول كاهش يابد بويژه وقتي كه رابطه ما با مشتري مستمر و نحوه ارائه خدمات اهميت داشته باشد. تعجب آور نيست اگر كاركنان به كارشان يا خدماتي كه انجام مي دهند ايمان داشته باشند در محيط كار احساس شادتري دارند. لذا بايد كاركنان مناسب استخدام كنيد، آموزش صحيح بدهيد و دائما در فكر ايجاد انگيزه در آنان باشيد.
در طول آزمونهايي كه در زمينه خدمت ر
انجام توانمندسازي كاركنان با اين هدف كه در راستاي خواسته هاي مشتريان عمل كنيم چندان مشكل نيست بلكه معضل اصلي هنگامي رخ مي دهد كه ديدگاه و روابط مشتريان يا كاركنان با يكديگر خدشه دار شود.
با تدوين برنامه هاي صحيح آموزشي، مي توان به كاركنان كمك كرد تا چارچوبها را بشناسند و در آن قالبها درست عمل كنند.
فكر مي كنيد شركتها براي رضايت كاركنان چه كار ديگري مي توانند انجام دهند؟ يا چه عواملي سبب افزايش رضايتمندي كاركنان مي شود؟ بعضي از اين عوامل عبارتند از:
1 – ارتباطات: شركتهاي برتر ارزشهايشان را با يكديگر مبادله مي كنند. ارزشها بر رفتار اثرگذار بوده و فرهنگ قوي به وجود مي آورد. بنابراين، برقراري ارتباط مستمر، ضروري است.
2 – رهبري: رهبري عامل بارزي در رضايتمندي كاركنان و مشتري محسوب مي شود. كاركنان همواره به دنبال مسيرهاي مشخص توأم با پيامهاي ساده، روشن و رفتار باثبات هستند.
3 – احساس تعلق يا دلبستگي: بهترين شركتها هميشه از كاركنان مي خواهند تا درحل مشكلات مشاركت كنند شركتها براي بهبود مستمر (كايزن) نياز به پيشنهادات كاركنان دارند تا پس از بررسي آنها را به كار گيرند. مشاركت كاركنان زمينه ساز رضايت و خرسندي و نتيجه اش بهبود عملكرد است.
4 – بازخور: كاركناني كه دائما بازخورهاي سازنده از عملكردشان دريافت مي كنند احتمالا بهتر مي توانند نيازهاي مشتري را برطرف سازند.
5 – رفتار درست و انساني: كاركنان همانگونه با همكاران و مشتريان رفتار مي كنند كه مديران با آنها رفتار كرده اند. مانند كودكان كه هرچه در زندگي آموخته اند در بزرگسالي آن را بروز مي دهند. براي خدمت رساني مطلوب به مشتري بايد مدلي طراحي كرد و در سراسر سازمان آن را به كار گرفت.
مقاله حاضر از سايتmagic.ca/articles/emplsat.htm http://www.marketing تهيه و ترجمه شده است.
رابطه كنترل با خلاقيت
ليلا شريفي پور رفسنجاني
مقدمه
كنترل از زمان شروع علم مديريت يعني سال 1900 ميلادي مورد توجه قرار گرفته است. پيشگامان علم مديريت تيلور- فايول- اتزيوني- ماكسوبر همه به اهميت كنترل در سازمانها توجه داشته اند.
از سال 1935 با مطرح شدن مكتب نئو كلاسيك يا روابط انساني توسط التون مايو و مسايل انساني و اجتماعي به عنوان يك عامل مهم در سازمانها مورد توجه قرار گرفت به اين ترتيب روابط غير رسمي در سازمانها يك عامل مهم مورد توجه قرار گرفت و مسئله خلاقيت و نوآوري نيز مطرح شد.
كمتر كتابي در زمينه مديريت وجود دارد كه در رابطه با كنترل و خلاقيت در آن صحبت نشده باشد و الواني(1373) معتقد است «براي ايجاد روحيه خلاق و نوآور در اعضاي سازمان، بايد سيستم ارزيابي ويژه اي را طراحي نموده و تلاشهاي خلاق را تشويق كرد و به افراد اجازه داد تا نظرات خود را بيان كنند.تنها با تلاش و پشتكار و كنار زدن ترسها و عادات ميتوان فردي خلاق و نوآور بود». آنچه كه در اين مقاله مطرح است بررسي رابطه كنترل با خلاقيت است، براي ورود به بحث اصلي لازم است در مورد كنترل مشخصات سيستم كنترل موثر، خلاقيت و عوامل موثر بر خلاقيت بحث شود تا در نهايت با استناد به مطالعه پژوهشهايي كه محقق انجام داده است رابطه كنترل و خلاقيت مورد بررسي قرار گيرد، در اين تحقيق از پژوهش ميداني استفاده شده است.
كنترل و مفهوم آن
دانشمندان كنترل را به صورتهاي متعدد و متنوعي تعريف كرده اند كه هر كدام به نوعي روشنگر بعدي از فرايند كنترل است.
آنتوني(ترجمه فارسي، 1:1372) مي گويد: «كنترل عبارت است از فرايند هدايت گروهي از متغيرها براي رسيدن به هدفهاي كلي تعيين شده. كنترل مفهوم وسيعي است كه افراد، اشياء موقعيتها و سازمانهاي مختلف را دربرمي گيرد».
مشخصات سيستم كنترل موثر
1 – كنترل بايد متناسب با برنامه و فعاليت تنظيم شود؛
2 – كنترل ها بايد در نقاط حساس و كليدي انجام شوند؛
3 – در اعمال كنترل نبايد افراط و تفريط شود؛
4 – اطلاعات مورد استفاده در كنترل بايد دقيق، صحيح و به روز درآورده باشند؛
5 – اطلاعات بايد سريع و به موقع به دست مسئولان برسد؛
6 – اطلاعات بايد جامعيت داشته باشد و تمامي عمليات در برنامه را موردارزيابي و بررسي قرار دهد؛
7 – كنترل بايد عينيت داشته باشد براساس ذهنيات و نظرات شخص نباشد؛
8 – كنترل بايد اقتصادي باشد به طوري كه هزينه هاي آن بر نتايج فزوني نگيرد؛
9 – كنترل بايد واقع بينانه باشد؛
10 – سيستم كنترل بايد انعطاف لازم را دارا باشد؛
11 – كنترل بايد وسيله اصلاح باشد نه تنبيه؛
12 – با روحيات كاركنان و فرهنگ و جو سازمان متناسب و هماهنگ باشد؛
13 – به كميت و كيفيت متناسب توجه شود. زماني كميت و زماني كيفيت و زماني هر دو مورد سنجش قرار گيرند؛
14 – كنترل نبايد فقط بر نقاط ضعف تاكيد ورزد، بلكه بايد نقاط قوت را هم شناخت؛
15 – سيستم كنترل بايد دقيقا معين سازد كه نتايج كنترل دراختيار چه كساني قرار مي گيرد؛
16 – كساني كه به امر كنترل گمارده ميشوند بايد واجد صلاحيت اخلاقي و تخصصي بوده و موردقبول اكثر كساني باشد كه آنها را كنترل مي كنند(الواني، 1371).
كنترل دروني
دانشمندان متعدد تعاريف مختلفي را از كنترل دروني مي كنند ازجمله:
الواني(1371) معتقد است كه: اگر افراد خودشان خود را كنترل كنند كار مديريت سهل خواهدشد. هدف خودكنترلي، ايجاد حالتي در فرد است كه او را به انجام وظايفش متمايل سازد بدون آنكه عامل خارجي او را تحت كنترل داشته باشند و اين هدف ازطريق كار فرهنگي بر روي افراد امكان پذير است. افراد را يا ازطريق وجدان موظف كنيم تا كارهاي محوله را انجام دهند و يا ازطريق اعتقادات مذهبي در اسلام كه بهترين بستر رشد براي خود كنترل ساختن افراد معتقد جامعه است اعتقادات فرد مسلمان بهترين كنترل كننده دروني براي او است. جوامع مختلف براي خودكنترلي راههايي انتخاب كرده اند از قبيل وجدان احساس ميهن دوستي، احساس مليت خواهي ولي همه ناقص ميباشند و ناموفق بوده اند. زمينه هاي اعتقادي اسلام بهترين بستر براي خودكنترلي مي باشند.
مراحل خلاقيت
مقيمي (1380) مي گويد: به طور كلي خلاقيت فرايندي است كه داراي چندمرحله است:
مرحله اول، آمادگي: شامل توجه دقيق و تمركز بر روي مسائل تحت بررسي و شاخصهاي مختلف آن به منظور حل مسئله است.
مرحله دوم، نهفتگي: عبارت است از زمان تفكر و واكنش.
مرحله سوم، مرحله اصرار و پافشاري: دراين مرحله تلاشها بيشتر مي شود، اطلاعات جديد افزوده مي گردد.
مرحله چهارم، مرحله بينش و بصيرت: درجهت يافتن راه حل منحصر به فرد براي مسئله است.
مرحله پنجم: رسيدگي و تحقيق، اكنون بينش يا ايده جديد براي اطمينان از اينكه معتبر و مناسب است، مورد آزمون قرار ميگيرد.
فنون خلاقيت و نوآوري
الواني (1373) معتقد است: زماني فنون خلاقيت ثمربخش مي گردند كه زمينه مساعد و مناسبي براي نمود آنها فراهم آمده باشد. فنون ذيل صرفنظر از فردي يا گروهي بودن آن بيان شده اند.
1 – تحرك مغزي: در اين تكنيك مسئله اي به گروهي كوچك (12 نفره) ارائه شده و از آنان خواسته مي شود في البداهه و به سرعت نسبت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند.
2 – ارتباط اجباري: بين دو گروه از پديدههاي ارتباط اجباري ايجاد مي كنند. اعضاي جلسه براي يافتن يك رابطه بين دو زمينه اي كه با يكديگر مأنوس و مرتبط نيستند دست به تلاش فكري زده و در اين راه به ايده ها و نظرات جديدي دست مييابند.
3 – تجزيه و تحليل مورفولوژيك (ريختشناسانه): فني است كه براساس آن پديده موردنظر ازنظر ريخت و ساختار كلي و ابعاد مختلف موجود در آن مورد مطالعه و تجزيه تحليل قرار گرفته بدينمنظور ابتدا سطوح و ابعاد مختلف موجود در پديده موردنظرمان را تبيين و تدوين مي كنيم.
4 – گردش تخيلي: ذهن آدمي به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در يك حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد كنيم خلاقيت اعضاي گروه را ازطريق به كارگيري يك جريان تمثيلي و استعاره اي به گردش تخيلي ترغيب كرد.
5 – سوالات ايده برانگيز: سوالات در زمينه امكان جايگزيني، افزايش، كاهش، تغيير، تفويض، شبيه سازي و كاربردهاي ديگر در زمينه هاي مشابه طرح شده و فرد را به سوي انديشه هاي نو سوق مي دهد.
6 – تكنيك گروه اسمي: افراد جداي از هم ولي در كنار هم كار مي كنند.
7 – الگوبرداري از طبيعت: ابداعاتي كه در زمينه علم ارتباطات و كنترل در دهه هاي اخير شكل گرفته اند.
8 – تفكر موازي: وضع اين روش ادوارد دوبونو روش معمول تفكر را مانند حفر گودالي مي داند كه هرچه اطلاعات بيشتر شود اين گودال عميق تر مي شود ولي تفكر موازي نگاه فرد را به نقاط جديد معطوف مي دارد و اطلاعات و تجربه هاي جديد صرفا به انديشه هاي قبلي افزوده نمي شود بلكه آنها را تغيير داده و الگو و ساختار جديدي را ايجاد مي كند.
موانع خلاقيت
1 – عكس العمل منفي؛
2 – عادات پيشين؛
3 – دلسردكردن خود؛
4 – كمرويي؛
5 – ارزيابي افراد برمبناي انتظارات؛
6 – نظارت و مراقبت؛
7 – پاداش؛
8 – رقابت؛
9 – انتخاب محدود.
نتيجه گيري
براي پاسخگويي به هدف اوليه تحقيق كه برقراري سيستم كنترل كارآمد را مدنظر دارد مي توان استنباط كرد به جاي تلاش در تغيير ابزارهاي كنترل و شدت و ضعف بخشيدن به آنها كه به افزايش هزينههاي كنترل منجر مي شود بايد افراد را به سوي خودكنترلي سوق داد كه ازطرق مختلف صورت مي گيرد، مانند تقويت احساس مليت خواهي و ميهن دوستي. اما زمينه هاي اعتقادي اسلام بهترين بستر براي خودكنترلي فراهم آورده است و بر مديران ماست كه بكوشند تا با هدايت و ارشاد افراد بهترين نتيجه را از اين موهبت و فرصت حاصل سازند.
و همچنين با مطالعه كتابخانه اي و استخراج عوامل موثر بر خلاقيت و نوآوري سازماني مشخص شد كه ويژگيها و عوامل زير در بيشتر متون به عوامل موثر در خلاقيت و نوآوري سازماني موردتاكيد قرارگرفته است.
1 – ايجاد زمينه مشاركت براي كاركنان در سازمان؛
2 – تشويق و دادن پاداش به افراد خلاق و نوآور؛
3 – وجود محيط مناسب و خلاق؛
4 – آموزش و پرورش منابع انساني؛
5 – فراهم كردن امكانات و تسهيلات تحقيقاتي؛
6 – داشتن اعتماد به نفس؛
7 – عكس العمل مثبت نشان دادن نسبت به نظرات و پيشنهادات ابتكاري؛
8 – ترك عادات پيشين؛
9 – ترس نداشتن از شكست؛
10 – عدم تمايل به همرنگي و كمرنگي؛
11 – نداشتن روحيه محافظ كارانه و مأنوس شدن با روشها و رويه هاي موجود؛
12 – عدم كمرويي؛
13 – انعطاف پذيري؛
14 – تمركزذهني؛
15 – به كارگيري و جذب نيروهاي خلاق و نوآور؛
16 – آزادي عمل در انجام فعاليتها و تلاشهاي خلاق.
منابع و مآخذ:
1 – آنتوني، رابرت و جان ديردين، نورتن برفور «در نظامهاي كنترل مديريت» ترجمه محمدتقي ضيايي بيگدلي، سال 1372.
2 – اسبورن، الكس «پرورش استعداد همگاني ابداع خلاقيت» ترجمه حسن قاسم زاده، چاپ دوم، انتشارات نيلوفر، تهران، 1375.
3 – الواني، سيدمهدي «مديريت عمومي» انتشارات نشر ني، تهران 1371.
4 – پرهيزكار، كمال «تئوريهاي مديريت» نشر ديدار، چاپ هشتم 1382.
5 – مقيمي، محمد «سازمان و مديريت و رويكردهاي پژوهشي» چاپ دوم انتشارات ترجمه، 1380.
6 – مزين – ادوارد. «نشريه اطلاع رساني ويژه استادان گروه معارف» مهر 1381.
| مصاحبه با كريس آرجيريس | |
| نویسنده: جوئل كورتزمن |
|
|
مترجم: مهدي سلطانمحمدي ,مدير عامل شركت خانهسازي سامان چکیده: |
|
|
موضوع اين مصاحبه يادگيري سازماني، دانش سازماني و چگونگي ساختاردهي و مديريت آن است و اينكه چگونهميتوان اين امور را در سازمان رهبري كرد. بر اساس ديدگاه كريس آرجيريس، هنر مديريت به طور روزافزوني تبديل به هنرمديريت دانش ميشود و هر سازماني بايد براي دستيابي به ارزشهاي ايجاد دانش معتبر، انتخابهاي آگاهانه و ايجادمسئوليتپذيري شخصي نسبت به امور فوقالذكر تلاش كند. اين امر به خصوص در عصر فناوري اصلاعات از اهميت بيشتريبرخوردار است.
|
|
|
- مجله : مايلم سه حوزه مهم را مورد بررسي قراردهيم. (1) يادگيري سازماني، (2) دانش سازماني،و اينكه شما چگونه آن را سازمان ميدهيد، ادارهميكنيد و از عهده آن برميآييد. و (3) رهبري.چگونه دانش سازماني را رهبري ميكنيد؟ و آيااين رهبري به شيوه كلاسيك انجام ميشود؟ - مجله : از ديدگاه شما در اين خصوص اين طوراستنباط ميكنم كه آنچه را كه شما مدل 1 ميناميدرويكردي كه عمدتا در جهت رسيدن به نوعيتوافق است تا رسيدن به حقيقت موضوع تحتبررسي. به اين ترتيب، مردم تشويق ميشوند تاچيزي بگويند كه فكر ميكنند ديگران دوستدارند بشنوند. چون رسيدن به توافق مهمتر از نيلبه حقيقت است، اين مدل ميتواند فرد يا گروه ياسازمان را از لمس واقعيت دور نگه دارد. برعكس،در رويكرد مدل 2، دو طرف شديدا تلاش ميكنندتا ارتباطي صادقانه برقرار كنند و با واقعيت همسوشوند. مدل 2 خردمداري سازنده را به ارمغانميآورد. - مجله : و نتيجه رفتار بر اساس مدل 1 چيست؟ - مجله : اين نكته مرا به ياد ساموئل گلدوينمياندازد كه ميگفت دوست دارد افرادش حقيقترا به او بگويند حتي اگر به قيمت از دست دادنكارشان تمام شود. از همين جاست كه زيردستچنين استنباط ميكند كه اگر بر خلاف خواستهرييساش رفتار كند، آيندهاش به خطر خواهد افتاد. - مجله : در اين مثال، زيردست ميگويد: "اگرنظرم را" بگويم و باز بيشتر مخالفت كنم، اخراجخواهم شد. "رييس چه فكر ميكند؟" - مجله : يعني اگر زنجيره ارتباطي درست كارنكند، كسب و كار بر اساس دانش ناصحيح و ياناكافي به جريان ميافتد؟ - مجله : آيا اين فرهنگ شركت است كه مانع ازانجام چنين گفتگوهايي ميشود يا خصوصياتفردي؟ - مجله : شما چگونه اين رفتار را تغيير ميدهيد؟ - مجله : ولي آيا اين كار نياز به خود كنترلي بيشترافراد در جلسات و يا در سازمانها ندارد؟ - مجله : اما آيا افراد نخواهند گفت: "چه خبره، اينكه دانش موشكسازي نيست، ما داريم همبرگر وچيپس سيبزميني درست ميكنيم. چرا بايداينقدر موضوع را پيچيده كنيم؟" - مجله : آيا به هيچ طريقي ميتوانيد ميزانپيشرفت در اين دانش را بسنجيد؟ - مجله : اگر بخواهيم دانش را با ابزار انسانيمديريت كنيم، چه ساختارهايي براي شركتها لازماست. - مجله : فرض كنيد شما از طرف هيئت مديرهشركتي به عنوان مدير عامل انتخاب شدهايد.اولين اقدام شما چه خواهد بود؟ اگر وظيفه اصليشما مديريت دانش با ابزار انساني است، چگونهمديريت خود را انجام ميدهيد؟ - مجله : يعني اين كه رهبري يك شركت مثل ادارهيك سمينار است، الا اينكه هدف شما، علاوه برشكافتن موضوعات، ارائه و انجام كارهايينتيجهبخش است؟ - مجله : چرا يادگيري اينكه چگونه متحول شوندبراي افراد هوشمند تا اين اندازه دشوار است؟ آياموانعي بر سر راه افراد هوشمند در درون سازمانهاوجود دارد كه ناشي از رفتار مدل 1 است؟ | |
| يادگيري در عمل | |
| ويليام جي. راث ول وميشل جي. ماركوارد |
|
| hamadani51@yahoo.com | |
| محمدحسين لطفاله همداني, فوق ليسانس مديريت صنعتي گرايش توليد | |
| يادگيري در عمل11 يك راهبرد با كاربردهاي گوناگون است كه براي يافتن و حل مسائل وپرداختن به موضوعاتسازماني مورد استفاده قرار ميگيرد. در حقيقت بهعنوان راهبردي واقعي در جهت بهبود و پيشرفت سازمان و عامل ايجاد وتقويت قابليتهاي فردي و تيمي و تامين كننده نيازهاي آينده سازمان به حساب ميآيد. بهعبارت ديگر، يادگيري در عمل، بريافتن و حل مشكلات و مسائل واقعي در حين وقوع تاكيد ميكند، و اين نوع يادگيري بهعنوان راهبرد رشد براي آن دسته ازگروههاي شغلي بهكار ميرود كه در آنها حصول به نتايج كار و توسعه مهارتهاي واقعي و ارزشمند مورد تاكيد است. بنابه نظركارشناساني كه در مقاله به آثار آنان استناد ميشود، يادگيري در عمل در اولين دهه قرن بيست و يكم، يكي از موضوعاتمهم و از مفاهيم كليدي، بهويژه براي استادان و مديران منابع انساني خواهد بود. در تدوين اين مقاله از دو منبع 8 و 12بهعنوان مرجع اصلي استفاده شده است. ضمن بهرهگيري از ساير كتابهاي معرفي شده در بخش منابع، ابتدا پيشينهاي ازيادگيري در عمل ارائه شده و سپس به تاريخچه مختصري از نحوه ايجاد آن اشاره شده است و در انتهاي مقاله، بخشي بهپرسش و پاسخهاي مربوط به يادگيري در عمل اختصاص يافته است. اميد كه اين مقاله مورد توجه كارشناسان و مديرانمحترم منابع انساني و آموزش قرار گيرد. كليد واژهها: يادگيري در عمل، پروژههاي يادگيري12، طراحي آموزش، محيط كاري فعال و پويا، بهبود عملكرد، سازماندهيمجدد، تشخيص مسئله |
|
|
يادگيري در عمل
هدف اصلي يادگيري در عمل، يادگيرينحوه پرسيدن سؤالهاي مناسب در حين وقوععمل است، نه يافتن پاسخهايي كه قبلا توسطديگران توصيف شدهاند. در اين روش، عمل مابايد با نگرش جديد ما همسو شود، نه اين كه فكرما در مسير عمل ما قرار گيرد. چون يادگيري درعمل بر حل مسائل در زمان مناسب آنها تاكيددارد، ابزار قدرتمندي براي ايجاد سرمايه فكريجهت برآوردن تعهدات سازمانهاي يادگيرنده13 وپرورش افراد براي زمان حال و آينده است [11].در فرايند يادگيري در عمل ميتوان مشكلاتواقعي را به شيوهاي به دور از مقاومت، باهمكاران مشوقي مورد بررسي قرار داد كه بهراحتي نقد، سوال و توصيه ميكنند.
استفاده از تيمهاي يادگيري در عمل، برايپاسخ دادن به همه يا بخشي از پرسشهاي فوق باروندهاي جاري نيز سازگار است كه توان و قدرتيادگيرنده را در برآوردن نيازهاي يادگيري خود،يافتن روشهاي ارضاي آن، يادگيري در زمانمناسب و در حين كار و ارزشيابي نتايج يادگيريافزايش ميدهد [12]. تاريخچه مختصري از يادگيري در عمل چرا تايتانيك غرق شد؟ پرسش و پاسخهايي در باره يادگيري درعمل
5. افراد تيم "يادگيري در عمل" چگونه انتخابميشوند؟
8. يادگيري در عمل را در كجاها بايد مورد استفادهقرار داد؟ مرجعها 1. Barker, A.E.1998. ``Profile of action learningسsprincipal pioneer-Reginald W. Revans.''Performance Improvement Quarterly 11, 1999,no 1:9-22. | |
رامبد باراندوست
مركز بهرهوري و كيفيت آمريكا(APQC) الگوبرداري(BENCHMARKING) را فرآيند تعريف، تشخيص و تطابق يافتن با اقدامات و فرآيندهاي سازمانهاي برجسته در سطح دنيا، بهمنظور افزايش عملكرد سازمان خود تعريف ميكند. استفاده از روش الگوبرداري بهعنوان ابزار برنامهريزي تاكتيكي در دنياي تجارت و سازمانها نيز بهوسيله سيستم تجاري زيراكس در اواخر دهه 1970 آغاز گرديد. ژاپنيها تلاش كردند تا با شركتهاي آمريكايي آشنا شوند كه دستگاه كپي با كيفيت بالاتر اما با هزينه توليد كمتر توليد ميكردند. البته بايد خاطرنشان ساخت كه الگوبرداري را ميتوان براي تعيين فرصتهايي استراتژيك نيز بهكار برد.
انواع الگوبرداري
براي الگوبرداري سه شكل مختلف تعريف شده است كه ميتوانند بهطور مستمر براي شبيهسازي فرآيند پيشرفت مورد استفاده قرار گيرند:
1 - الگوبرداري داخلي: مقايسهاي است با وظايف، واحدها يا سازماني مشابه. تفكر غالب در اين روش، بهحداقلرساندن عملكرد فرآيند از طريق حذف اشتباهات است.
2 - الگوبرداري رقابتي: مقايسهاي است با شركتي موفق و مشابه در همان صنعت براي تعيين فاصله بين عملكرد فعلي موسسه با آنها. اين عمل را معمولاً از طريق بررسي توليدات وظايف، واحدها يا گستره شركت انجام ميدهند.
3 - الگوبرداري مقايسهاي: مقايسهاي است با تمامي صنايع و عموماً در سطح جهاني انجام ميپذيرد. از اين رو گاهي الگوبرداري خارجي نيز ناميده ميشود.
علاوه بر تقسيمبندي سهگانه فوق، گروهي سه دسته زير را نيز در انواع الگوبرداري شناسايي كردهاند:
1 - الگوبرداري فرآيند: به مطالعه چگونگي كسب عملكرد عالي شركتها خصوصاً از طريق بررسي فرآيندهاي انجام كارشان ميپردازد.
2 - الگوبرداري استراتژيك: از برنامهريزي سناريو و مصاحبه براي تعيين جهتهاي استراتژيك و پيشبيني تكنولوژيها و بازارها استفاده ميكند.
3 - الگوبرداري اقتصادي: كه به مقايسه عملكرد مالي موسسات ميپردازند.
مراحل الگوبرداري
21 ATT گام، زيراكس 10 گام،6 ALCOA گام و سايرين 7 يا 8 گام را براي الگوبرداري طرح كردهاند. تمامي اين مدلها، گامهايي مشابه را مورد استفاده قرار دادهاند و تفاوتهاي آنها در اين است كه بعضي از گامها را به جزئيات بيشتري تقسيم كردهاند. سادهترين چارچوب، توسطGOAL/QPC ارائه شده است و شامل 6 گام است.
گام اول: برنامهريزي
اولين گام در فرآيند الگوبرداري، برنامهريزي است. گروه ارزيابي نيازها، نيازهاي مشتريان و فرآيندهاي سازماني كه آن نيازها را تامين ميكنند را شناسايي ميكنند. هنگامي كه نياز مشتري تعريف شد، فرآيندهايي كه آن نياز را تامين ميكنند فرآيندهايي حياتي محسوب ميشوند.
مرحله برنامهريزي جايي است كه گروه الگوبرداري شروع به برقراري ارتباط بين مطالعاتش و اهداف استراتژيك سازمان ميكند. تلاشهاي الگوبرداري بايد روي مشتريان و نيازهايشان متمركز شوند كه بسيار مهم هستند.
گام دوم: تحقيق
پيش از اينكه به جمعآوري دادهها درباره ديگران پرداخته شود، گروه الگوبرداري نياز به جمعآوري دادههاي اساسي پيرامون فرآيندهاي خود دارد. براي اين منظور ميتوان از ابزارهايTQM يا ساير ابزارهاي تحليلي براي مشاهده و تحليل فرآيند خود استفاده كرد. تعيين پتانسيل الگوها، قدم بعدي در مرحله تحقيق است. معمولاً بهتر است كه فهرستي از سه تا پنج پتانسيل در الگوها براي الگوبرداري سازماني تهيه شود.
گام سوم: مشاهده
سرانجام، گروه الگوبرداري بايد به شناسايي دادهها، منابع و مشاهد الگوها اقدام كند. بهخاطر داشته باشيد كه هدف الگوبرداري بهبود عمليات است.
گام چهارم: تجزيه و تحليل
تجزيه و تحليل فاصلهاي(GAP) عملكرد الگوبرداري شده ميتواند بهصورت بررسي لحظهاي از زمان ويا دورهاي از زمان باشد. هنگامي كه ميزان هزينه بهرهوري يا كيفيت اندازهگيري ميشود، گاهي اوقات بدنيست كه از تحليل تاريخي نيز استفاده شود. براي از بينبردن فاصله الگوبرداري شده، سازمانهاي تنبل بايد اعمالي استراتژيك را به عمليات بهبود فرآيند خود بيفزايند. گاهي اوقات اين اعمال استراتژيك ميتوانند بهصورت مهندسي دوباره، كوچكسازي يا بازسازي سازماني انجام پذيرند.
گام پنجم: تطابق
تطابق نتايج الگوبرداري ميتواند دشوارترين گام باشد. هيچ دو سازماني مشابه نيستند، بنابراين الگويي كه به شما در جايي پاسخ داده است ممكن است در جايي ديگر همان نتايج را بهبار نياورد.
گام ششم: بهبود
بايد براي دستيابي به بهترين نتايج در الگوبرداري، بهبود فرآيند الگوبرداري نيز لحاظ گردد. تحقق هدف كسب فعاليتهاي الگوبرداري در تمام فرآيندهاي حياتي سازمانها بدين معني است كه كليه پرسنل سرانجام نيازمند فراگيري الگوبرداري هستند.
اوهامي پيرامون الگوبرداري
متاسفانه باوجود كارايي بالاي اين شيوه، اوهام و افسانههايي نيز درباره آن وجود دارد:
وهم يكم: الگوبرداري بسيار گران است;
وهم دوم: مديريت قادر به درك و حمايت از فرآيند الگوبرداري نيست;
وهم سوم: تنها ميتوان از بهترين، الگو بهرهبرداري كرد;
وهم چهارم: الگوبرداري مختص شركتهاي بزرگ است;
وهم پنجم: فرآيند قابل مقايسهاي براي الگوبرداري <صنعت خودمان> يافت نميشود.
اين درحالي است كه امروزه تحولات آنچنان سريع اتفاق ميافتد و رقبا به ميزاني قدرتمندند كه مديران فرصتي براي اختراع مجدد چرخ ندارند. از اين رو چارهاي جز استفاده از تجارب برگزيدگان تجاري پيش روي مديران وجود ندارد.
منابع
1 - شمس. نوبخت، نقشهبرداري،‚، پاييز 1364.
2- BENCHMARKING AND INTERNAL AUDITING., MC NAMEE, DAVID
http//:www.mc/cansulting.com/bmsteps.htm
3- EXPLODING THE MYTHS OF BENCHMARKING, ANNE FELAS
http://www.apqc.org/free/articles/story.2.htm
4- WHAT IS BENCHMARKING, http:// www. best-in-classs. com/site-tools/faq.htm
5- FREE/TERMS.HTM/BENCHMARKING TERMS. http://www.apqc.org
6- CARLA O'DELL, OUT - OF - BAX BENCHMARKING
HTTP://APQC/ORG/FREE/ARTIFCLES/STORY.3.HTM.
7- WHAT IS BENCHMARKING, http://www. practicedatabase .com/faq/slide3.html
8- BENCHMARKING : LEVERAGINQ BEST-PRACTICE STRATEGIES, HTTP://WWW.APQC/ORG/WHITEPAPAER/BMKSM.
9- METHODS FOR TOTAL QUALITY001", GOPAL K. KANJIMIDI ASHER MANAGEMENT", SAGE PUBLICATIANS.1996
دكتر عليرضا علياحمدي
مهندس افشين احمدوند
چكيده
تمامي فعاليتهاي سيستمهاي اطلاعات در يك سازمان و ساختار واحد سيستمهاي اطلاعات، ناشي از استراتژيها و سياستهاي مديريت كل است.
استراتژيهاي سيستمهاي اطلاعات شامل اقدامات گستردهاي درجهت دستيابي به اهداف سيستمهاي اطلاعات است كه ارتباط يك سازمان را با كاربران، مديريت كل، و نهادهاي خارج از آن سازمان تعريف ميكنند.
سياستهاي سيستمهاي اطلاعات شامل روشهاي بهكارگرفته شده براي انجام استراتژيهاي سيستمهاي اطلاعات است كه در خلال فرايند برنامهريزي تعيين ميشوند و فرايندهاي گوناگون برنامهريزي را هدايت ميكنند. اين سياستها ميتوانند برحسب سياستهاي سختافزاري، نرمافزاري، پرسنلي، سازماني، توسعه كاربردي، برنامهريزي، و مالي و حسابداري گروهبندي گردند.
تاثير استراتژيك طرحهاي اجراي سيستمهاي اطلاعات بيانگر اين مطلب است كه مديريت ارشد يك سازمان ميبايد اهميت فعلي و آتي تكنولوژي اطلاعات را، قبل از بررسي هرگونه سياست سيستمهاي اطلاعات، تعيين و مشخص سازد. هم مديريت سيستمهاي اطلاعات و هم مديريت ارشد سازمان لازم است به برداشتهاي مشتركي از تاثير تكنولوژي اطلاعات دست يابند. سياستهاي اتخاذشده سيستمهاي اطلاعات بستگي به اهميت سيستمهاي اطلاعات و شرايط خاص محيطي سازمان مربوطه دارد.
يك سيستم اطلاعات استراتژيك عبارت است از هر سيستم اطلاعات كه استراتژي رقابتي سازمان را پشتيباني ميكند.
در اين مقاله نقش و اهميت سياست كلي سيستمهاي اطلاعات و كاربرد آنها بهعنوان ابزاري استراتژيك، تشريح ميگردد.
مقدمه
در سال 1986 براساس مطالعهاي كه توسط كارگزاران و مديران اجراي سيستمهاي اطلاعات(INFORMATION SYSTEMS) انجام شد، براهميت و نقش حياتي مديريت سيستمهاي اطلاعات تاكيد گرديد و ارتقا و بهبود برنامهريزي استراتژيك در درجه اول اهميت قرار داده شد. يك برنامهريزي موثر نيازمند نظم و توان پيشبيني مشكلات (تهديدها) و فرصتها در يك محيط متلاطم و پيچيده و نيز دارابودن قابليت توسعه استراتژيها و سياستهايي براساس تكنولوژيهاي اطلاعات است كه به سرعت درحال تغييرند.
استفاده از سيستمهاي اطلاعات بهعنوان يك مزيت رقابتي در درجه دوم اهميت قرار داده شد. امروزه سيستمهاي اطلاعات بهعنوان يك ابزار و سلاح استراتژيك اصلي در بسياري از شركتها تلقي ميشود. اين مزيت رقابتي نتيجه تشخيص فرصتها و بهدنبال آن اجراي موثر و سريع تكنولوژيهاي اطلاعات براي بهرهجويي از اين فرصتهاست.
در بسياري از شركتها، سه سطح براي تعريف استراتژي وجود دارد. در بالاترين سطح، استراتژي شركت خطوطي را كه آن شركت در آن تجارت ميكند و نحوه تشخيص منابع كليدي شركت به هريك از اين خطوط را مشخص ميسازد. در يك اقتصاد متلاطم، هويت يك شركت و بهنوبه خود تخصيص منابع، ممكن است طي زمان دستخوش تغيير گردد. سطح دوم استراتژي درارتباط با واحدهاي تجاري استراتژيكSTRATEGIC ) BUSINESS UNIT=SBU) است كه ميتوان يك بخش فرعي يا خط توليد در شركت باشد. هرگاه استراتژي يك شركت متحول گردد، منابع تخصيصيافته به واحدهاي تجاري موجود يا جديد ممكن است تغيير كند. سطح سوم استراتژي، همان استراتژي عملياتي است. هر زمان يك واحد تجاري استراتژياش تعريف شود، هريك از نواحي عملياتي در داخل آن واحد بايستي يك سري اعمال را براي پشتيباني استراتژي مربوطه انجام دهند. از آنجايي كه استراتژيهاي عملياتي گوناگون (مانند استراتژيهاي فروش، استراتژي تحقيق و توسعه، استراتژي ساخت) براي واحدهاي تجاري مختلف ممكن است وجود داشته باشد. ظهور يك استراتژي عملياتي براي بهرهبرداري از منابع و تكنولوژيهاي اطلاعات بهمنظور پشتيباني از واحدهاي تجاري و ديگر استراتژيهاي عملياتي بهطور روزافزوني رخ ميدهد.
سيستم اطلاعات استراتژيك
يك سيستم اطلاعات استراتژيك، سيستم اطلاعاتي است كه استراتژي رقابتي يك سازمان را پشتيباني ميكند. يك چنين سيستمي ميتواند از تكنولوژيهاي اطلاعات بهمنظور بهبود رشتههاي ارتباط(LINKS) با مشتريان استفاده كند، و در آسانسازي بهبود طرح محصول، ايجاد و توسعه رشتههاي ارتباط با تامينكنندگان مواد و قطعات، ايجاد فرصتهاي جديد فروش، و بهبود بهرهوري كاركنان، نقش مهمي ايفا كند.
سيستمهاي اطلاعات بهتدريج در سازمانها از سيستمهاي پردازش تغييرات (TRANSACTION PROCESSING SYSTEM=TPS) به سيستمهاي مديريت اطلاعاتMANAGEMENT INFORMATION SYSTEM = MIS) )، و از آن به سيستمهاي پشتيبان تصميمگيري(DECISION SUPPORT SYSTEM=DSS) تغيير يافتهاند. درحال حاضر تاكيد بر تغيير اين سيستمها به سيستمهاي اطلاعات استراتژيك است. تفاوت بين اين سيستمها با يك مثال از سيستم پردازش موجودي بهشرح ذيل تشريح ميگردد:
- TPS اين سيستم تغييرات در موجودي را ثبت و فايل اصلي موجودي را بههنگام ميكند;
- MIS اين سيستم موجوديها را مديريت و كنترل ميكند;
- DSS اين سيستم مديران را در تعيين سياست موجودي پشتيباني ميكند;
- SIS اين سيستم موجوديهاي مشتريان را پردازش كرده و موجوديها را با سيستم سفارشات موسسه مرتبط ميسازد.
در سيستمهاي پردازش تغييرات و مديريت اطلاعات از تكنولوژي اطلاعات، براي تصميمگيري در ارتباط با جنبههاي هزينهاي موسسه استفاده ميشود. حال آنكه اين تكنولوژي در سيستمهاي اطلاعات استراتژيك براي ايجاد خدمات اطلاعاتي جديد براي استفاده از فرصتها براي كسب درآمد براي موسسه استفاده ميشود كه اين امر باعث خواهدشد واحدهاي درگير در سيستم اطلاعات از مراكز هزينه به مراكز سود، تبديل شوند. وجه تمايز ديگر اين سيستمها اين است كه سيستمهاي پردازش تغييرات، مديريت اطلاعات و پشتيبان تصميمگيري درونگرا هستند (درون مرزهاي موسسه) حال آنكه سيستم اطلاعات استراتژيك برونگراست و به ارتباطات و وابستگيهاي موسسه با محيط آن ميپردازد.
تاثير استراتژيك تكنولوژيهاي اطلاعات
سه سطح از تاثير تكنولوژي اطلاعات در يك سازمان تجاري وجود دارد: سطح صنعتINDUSTRY LEVEL) )، سطح موسسه(FIRM LEVEL) ، سطح استراتژي در صنعت، تكنولوژي اطلاعات بر طبيعت محصولات، خدمات، و بازارهاي صنعت، يا اقتصاد توليد و توزيع تاثير ميگذارد. با تكنولوژي اطلاعات، خدمات جديد ميتواند توسعه يابد. دوره حيات يك محصول، از فاز تحقيق و توسعه تا بازاريابي و فروش آن، ميتواند كوتاه شود. (مانند استفاده ازCAD/CAM )، توزيع سرعت ميگيرد (مانند ارائه كاتالوگهاي كامپيوتري)، بازار فروش ميتواند گسترش يابد (مانند دستيابي به مشتريان از راه دور بهوسيله ارتباطات الكترونيك).
در سطح موسسه، تاثير تكنولوژي اطلاعات توسط نيروهاي رقابتي خاص تعيين ميگردد كه موسسه با آنها روبرو ميشود. اين نيروها ساختار صنعت و ميدان رقابت براي هر موسسه را شكل ميدهند.
در سطح استراتژي، تكنولوژي اطلاعات با پشتيباني از اجراي يك يا چند استراتژي كلي ميتواند باعث تغيير اجراي استراتژي كلي شركت توسط موسسه تابعه گردد. چنين استراتژيهايي توسط موسسات موفق براي قرارگيري در عرصههاي رقابت مورداستفاده قرار ميگيرند.
تاثير تكنولوژي اطلاعات بر عرصه رقابت
وضعيت رقابت در يك صنعت بستگي به پنج نيرو دارد. اين پنج نيرو عبارتند از: 1 - توان چانهزني در دادوستد بهوسيله تامينكنندگان 2 - توان چانهزني در دادوستد بهوسيله خريداران 3- خطر و تهديد تازهواردين به اين صنعت 4 - خطر محصولات يا خدمات جايگزين 5 - حضور رقباي درون صنعت.
تكنولوژي اطلاعات ميتواند وابستگيهاي بين اين نيروها و موسسه را تغيير دهد. آشكار شدن هر نيرو براي يك صنعت خاص بر قابليت سوددهي يك موسسه تاثير خواهد داشت و استراتژيهايي را شكل خواهد داد كه موسسه اتخاذ ميكند. اين نيروها اهدافي است كه يك موسسه در مقابل آنها استراتژيهاي رقابتي خود را آماده ميكند. چنين استراتژيهاي رقابتي شامل انجام اعمال تهاجمي يا تدافعي براي ايجاد يك جايگاه قابل دفاع در يك صنعت و مقابله موفق با نيروهاي رقيب و افزايش قابليت سوددهي موسسه است. در ادامه روشهاي پيشنهادي از نحوه بهكارگيري تكنولوژي اطلاعات براي كسب برتري بر رقبا آمده است:
1 - تامينكنندگان:
- تعداد و تركيب تامينكنندگان را افزايش دهيد (بهعنوان مثال، ازطريق دستيابي به بانكهاي اطلاعات تجاري كه اطلاعات راجع به تامينكنندگان را دراختيار قرار ميدهند);
- توان چانهزني در دادوستد بهوسيله تامينكنندگان خود را از طريق پافشاري بر ارتباطات برمبناي تكنولوژي اطلاعات كاهش دهيد. (بهعنوان مثال، موجوديهاي JUST-IN-TIME).
2 - خريداران:
- توان چانهزني در دادوستد بهوسيله خريداران خود را ازطريق افزايش هزينههاي جابجايي به ديگر تامينكنندگان كاهش دهيد (بهعنوان مثال ازطريق نصب ترمينال در محلهاي خريداران)
- تعداد خريداران را افزايش دهيد (بهعنوان مثال، ازطريق استفاده از بولتنهاي راهنماي الكترونيكي)
3 - تازهواردين:
- ايجاد سدهايي در برابر ورود (بهعنوان مثال، سرمايهگذاري سنگين اجباري در سختافزار و نرمافزار);
- پيشروبودن در ارائه محصولات و خدمات جديد;
- كنترل و تملك بانكهاي اطلاعاتي مهم و حياتي.
4 - محصولات جايگزين:
- محصول خود را ازطريق خدمات كسب اطلاعات كامپيوتري بهبود دهيد.
- طول مدت ايجاد محصولات خود را از طراحي تا توليد كاهش دهيد (بهعنوان مثال، ازطريق استفاده از تكنولوژي طراحي و توليد به كمك كامپيوتر(CAD-CAM .
5 - رقباي داخل صنعت:
- متحدشدن با رقبا (بهعنوان مثال، شبكه ماشينهاي تحويلدار اتوماتيك بانك);
- معرفي محصولات جديد براساس اطلاعات دريافتي.
اين روشها نشان ميدهد كه اگر پنج نيروي رقيب ذكرشده تاثير چشمگيري بر روي يك موسسه بگذارد، تكنولوژي اطلاعات ميتواند بهعنوان يك عنصر حياتي در استراتژي موسسه بهكار گرفته شود. تكنولوژي اطلاعات ميتواند بهصورت تهاجمي بهكارگرفته شود، براي افزايش يك جنبه رقابتي، يا بهصورت تدافعي براي كاهش فرصتهاي رقبا براي كسب يك جنبه رقابتي بهكار رود.
تكنولوژيهاي اطلاعات و استراتژيهاي كلي تجارت
تكنولوژي اطلاعات ميتواند بر توانايي موسسات براي اجراي يك استراتژي خاص تجارت تاثيرگذار باشد. از آنجايي كه استراتژي يك موسسه، چارچوب كلي آن موسسه در انجام رقابت است، حصول تعداد يك يا بيشتر از اين استراتژيها به موسسه جايگاهي برتر نسبت به ساير نيروهاي موجود در صنعت داده و سوددهي بالاتري را به ارمغان ميآورد. در اين رابطه پورتر(PORTER) سه استراتژي كلي رقابت را بهشرح ذيل پيشنهاد ميكند:
هدايت برمبناي هزينه - هدايت برمبناي هزينه در گستره صنعت باعث كسب مزيت رقابتي ازطريق كاهش هزينههاي موسسه، هزينههاي تامينكنندگان، يا هزينههاي مشتريان، يا ازطريق بالارفتن هزينههاي رقبا، خواهدشد;
وجه تمايز - وجه تمايز در محصولات يا خدمات در گستره صنعت باعث كسب مزيت ازطريق ايجاد امكان تشخيص محصولات يا خدمات موسسه از رقبا ميشود. يا از طريق كاهش فرقهايي كه باعث برتري رقبا گرديده است.
تمركز - يعني دستيابي به مزيت تمايز يا هزينه كم در قسمت باريكي از صنعت.
سه نوع استراتژي تجارت ديگر نيز توسط وايزمن(WISEMAN) بهشرح ذيل پيشنهاد گرديده است:
نوآوري - دستيابي به برتري ازطريق معرفي يك تغيير در محصول يا فرايند كه منجر به تغيير اساسي در مسير تجارت اتخاذشده در صنعت ميشود;
رشد - دستيابي به برتري از طريق توسعه در حجم توليد يا توسعه جغرافيايي، اجتماع و انسجام با تامينكنندگان يا خريداران، تنوع در خط توليد و محصول.
پيمان - دستيابي به برتري ازطريق پيمانهاي بازاري، ارائه محصولات مشترك، درخواست تغيير در استراتژيها، اين استراتژيهاي رقابتي ميتواند بهطور تركيبي انجام شود (مانند، رشد و هدايت برمبناي هزينه).
چنانكه قبلاً اشاره شد، همه اين استراتژيها ميتواند بهصورت تهاجمي (مانند كاهش هزينههاي تامينكنندگان، جلوگيري از نوآوري توسط رقبا)، يا بهصورت تدافعي (مانند كاهش هزينهها براي خريداران، كپي از نوآوريهاي رقبا، كاهش فرصتهاي توسعه رقبا) باشد.
حال در ادامه مثالهايي از تاثير تكنولوژي اطلاعات بر توانايي موسسات در اجراي يك استراتژي كلي ارائه ميگردد:
هدايت برمبناي هزينه - بستههاي نرمافزاري بر كاهش هزينه تاكيد ميكنند (يك سيستم كامپيوتري مديريت موجودي براي كاهش سطوح ذخيره ايمني);
وجه تمايز - فراهمسازي امكان افزودن سريع ويژگيهاي جديد به يك محصول ازطريق استفاده از سيستمCAD-CAM ;
تمركز - كشف نيازهاي بازار ازطريق بررسي دقيق جزئيات بانكهاي اطلاعات اختصاصي يا عمومي;
نوآوري - سيستم رزرواسيون كامپيوتري خطوط هواپيمايي آمريكا منجر به يك تغيير اساسي در صنعت هواپيمايي و رسيدن به جايگاهي برتر در بازار شده است.
رشد - گسترش پايگاههاي مشتري ازطريق فروش بهوسيله يك شبكه ارتباط از راه دور كشوري.
پيمان - ايجاد پيمانهاي بين سازماني براي سيستم اطلاعات استراتژيك، مانند شبكه ماشينهاي تحويلدار اتوماتيك بانك، كه در آن تكنولوژي اطلاعات از اين استراتژي اعضاي پيمان پشتيباني ميكند.
تكنولوژي اطلاعات عليرغم ساير تكنولوژيها ميتواند در يك استراتژي كلي در امور مختلفي بهكار گرفته شود. تكنولوژي اطلاعات ممكن است برهمه فعاليتهاي يك موسسه تاثير بگذارد، ازRD و مهندسي گرفته تا تحقيقات بازاري و نگهداري سوابق.
تشخيص كاربردهاي رقابتي تكنولوژي اطلاعات
جستجو براي يافتن كاربردهاي تكنولوژي اطلاعات در محيطي ثمربخش خواهدبود كه تحت تاثير فرايندها و محصولات اطلاعاتگرا باشد. وجود چندين عامل در صنعت ميتواند اين احتمال را قوت بخشد كه تكنولوژي استراتژيك اطلاعات قابل استفاده و بهرهگيري باشد:
وجود محتواي قابل توجه اطلاعات در ارتباط با خريداران يا تامينكنندگان;
وجود فشارهاي رقابتي در صنعت (مثلاً بهخاطر نوآوريهاي تكنولوژيك، رقابت خارجي);
محدوديت طول عمر محصول يا خدمات در صنعت (محصولات فاسدشدني يا خدمات داراي تاريخ انقضاء) (بهعنوان مثال، در صنعت هواپيمايي، صندليهايي از يك پرواز كه بليت مربوط به آنها فروخته نشده است، و يا در صنعت هتلداري، اتاقهايي كه خالي ماندهاند).
چنانچه هدف موسسهاي شناسايي كاربردهاي استراتژيك تكنولوژي اطلاعات باشد، حضور فعال مديران كل و مديران اجرايي و عملياتي ضروري است. اختصاص اين مسئوليت صرفاً به مديريت سيستم اطلاعات بهندرت نتايج موثري دربرخواهد داشت. مديران كل و مديران سيستم اطلاعات بايستي در رابطه با تشخيص فرصتهاي استراتژيك تكنولوژي اطلاعات، اشتراك مساعي كنند. شكل 1 به تشريح يك متدولوژي براي شناسايي فرصتهاي بهكارگيري سيستم اطلاعات استراتژيك ميپردازد.
شكل 1 - فرايند شناسايي فرصتهاي بهكارگيري سيستم اطلاعات استراتژيكSIS) )
مرحله مقدماتي در اين فرايند مرور و بررسي سيستم ارزشي موسسه است. طي اين مرحله، واحد مسئول سازماني انجام اين فرايند (مانند كميته ويژه، مشاور) تمامي موارد بحراني در فعاليتهاي اوليه و پشتيباني زنجيره ارزشي موسسه، زنجيرههاي ارزشي خريداران، تامينكنندگان، و رقبا را موردبررسي قرار ميدهد. اين بررسي ميتواند در ارتباط با يك واحد تجاري استراتژيك از يك موسسه باشد و نه كل موسسه. نتايج اين بررسي وروديها، ايدهها و برداشتهاي لازم براي مراحل 1 و 2 را فراهم ميآورد.
مراحل 1 و 2 بهطور همزمان، همراه با بازخورهايي بين آنها به پيش برده ميشود. در اين مراحل تمركز بر اهداف استراتژيك و استراتژيهاي شركت تحت پشتيباني تكنولوژي اطلاعات است كه ميتوانند براي تحت تاثير قراردادن و برخورد با اهداف بهكار گرفته شوند. اين اهداف دربرگيرنده خريداران، تامينكنندگان، تازهواردين احتمالي، رقباي موجود، و محصولات و خدمات جايگزين است.
اين فرايند ميبايد بزرگترين فهرست ممكن از اهداف استراتژيك را بهوجود آورد. با استفاده از اين فهرست است كه موسسه ميتواند اهدافي را كه براي هجوم (يا دفاع) توسط استراتژيهاي تحت پشتيباني تكنولوژي اطلاعات مناسب بهنظر ميرسد، را انتخاب كند. اين استراتژي شامل هدايت براساس هزينه، وجه تمايز، تمركز، رشد، پيمان، نوآوري و امثال اينهاست. يك استراتژي شركت و سيستم اطلاعات مربوط به آن ميتواند براي هجوم به اهداف گوناگون مورداستفاده قرار گيرد. يك هدف نيز ميتواند تحت تاثير بيش از يك سيستم اطلاعات استراتژيك قرار گيرد.
هرگاه يك استراتژي كه يك هدف را موردتوجه قرار داده انتخاب گرديد، مرحله 3 به جايگاه و وضعيت سيستم اطلاعات استراتژيك ميپردازد. اين استراتژي ميتواند بهصورت تدافعي مورداستفاده قرار گيرد. براي كاهش يك جنبه رقابتي مربوط به يك هدف، يا به صورت تهاجمي براي افزايش يك جنبه رقابتي. سيستم اطلاعات استراتژيك انتخابي ميتواند بهعنوان مثال ايجاد هزينههاي بالاي جابجايي براي خريداران موسسه بهمنظور دفاع در برابر تازهواردين و يا در مقابل موسسه ميتواند به يك پيمان درمورد سيستم اطلاعات استراتژيك بهمنظور گسترش بازار فروش موسسه بپيوندد.
در مرحله 4، موسسه برپايه تهاجمي يا تدافعي بودن سيستم اطلاعات استراتژيك، درپي استفاده از تكنولوژي اطلاعات بهصورت داخلي و يا خارجي است. سيستم اطلاعات استراتژيك انتخابي ميتواند با استفاده از تكنولوژيCAD/CAM بهصورت داخلي هزينه توسعه و ساخت محصول را كاهش دهد. مرحله 5 در ارتباط با ارزيابي ريسكهاي عملياتي و استراتژيك است. ريسكهاي عملياتي، با تمركز بر اندازه سيستم اطلاعات استراتژيك انتخابي، و آشنايي موسسه با تكنولوژي اطلاعات مربوطه موردارزيابي قرار ميگيرند.
براساس اين ارزيابي موسسه ميتواند ابزارهايي را براي مقابله باچنين ريسكهايي برگزيند. (بهعنوان مثال، تكنيكهاي برنامهريزي و كنترل، استفاده از مشاوران بيرون موسسه). بهعلاوه با فرض اجراي موفقيتآميز سيستم اطلاعات استراتژيك، نتايج استراتژيك يك چنين موفقيت اوليهاي ميبايد موردارزيابي قرار گيرد.
درنهايت تصميمگيري درمورد اينكه آيا سيستم اطلاعات استراتژيك تحت بررسي قرار گيرد، صورت ميپذيرد. موسسه ميتواند درباره پرهيز از اين پروژه يا اصلاح آن تصميم بگيرد، سپس انجام مجدد فرايند شناسايي فرصتهاي بهكارگيري سيستم اطلاعات استراتژيك و سيستم اصلاح شده را، ارزيابي كند.
جمعبندي
يك سيستم اطلاعات استراتژيك عبارت است از هر سيستم اطلاعاتي كه استراتژي رقابتي سازمان را پشتيباني و از تكنولوژي اطلاعات براي رويارويي با هزينههاي موسسه، استفاده ميكند. در سطح صنعت، تكنولوژي اطلاعات بر طبيعت محصولات، خدمات و بازارهاي صنعت يا اقتصاد توليد و توزيع تاثير ميگذارد. در سطح موسسه، تاثير تكنولوژي اطلاعات توسط نيروهاي رقابتي خاص تعيين ميشود كه موسسه با آنها روبرو ميشود. اين نيروها ساختار صنعت و ميدان رقابت براي هر موسسه در صنعت را شكل ميدهند. اين پنج نيرو عبارتند از تامينكنندگان، خريداران، تازهواردين به حوزه صنعت، محصولات يا خدمات جايگزين، و رقباي درون صنعت، تكنولوژي اطلاعات ميتواند وابستگيهاي بين اين نيروها و موسسه را تغيير دهد. اين نيروها اهدافي است كه يك موسسه در مقابل آنها استراتژيهاي رقابتي خود را آماده ميكند. در سطح استراتژي، تكنولوژي اطلاعات ميتواند بر توان موسسات براي اجراي يك استراتژي خاص تجاري، تاثير گذارد. انواع مختلفي از استراتژيهاي كلي وجود دارد مانند هدايت برمبناي هزينه، وجه تمايز، تمركز، رشد، پيمان، و نوآوري. كه هريك ميتواند بهصورت تهاجمي يا تدافعي آماده گردد.
فرايند شناسايي فرصتهاي بهكارگيري سيستم اطلاعات استراتژيك چارچوبي براي شناسايي و ارزيابي فرصتهاي بهكارگيري اين سيستم است .
منابع و ماءخذ
1- ZWASS, V.MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS.WBC, 1992
2- BRANCHEAU,J.C.WETHERBE. "KEY ISSUES IN INFORMATION SYSTEMS MANAGEMENT". MIS QUARTERLY VOL.11, NO.1 (1987)23-44
3-- WISEMAN,C.STRATEGY AND COMPUTERS. HOMEWOOD, IL:IRWIN,1998
4- SYNNOTT, W.R. THE INFORMATION WEAPON. NEW YORK: WILEY 7 SONS,1987
5 - علياحمدي، عليرضا، فرايند برنامهريزي استراتژيك صنعتي، تهران، دانشگاه علم و صنعت ايران، 1376. عليرضا علياحمدي: استاديار دانشكده صنايع دانشگاه علم و صنعت ايران افشين احمدوند: دانشجوي دكتراي مهندسي صنايع دانشگاه علم و صنعت ايران
| يادگيري براي تغيير |
| مصاحبه با پيتر سنگه؛ صاحبنظر و مربي بزرگ مديريت |
| منبعFAST COMPANY : مترجم: عباس ارونتاج aarvantajyahoo.com |
| ميبايد از تجربه مديران شايسته در ايجاد تغيير در سازمانها سود جست. بايد به سازمانها بهعنوان موجودات زنده نگاه كرد كه انسانها در آن براي كار و زندگي دور هم جمع شدهاند. تفكر ما ظرف 200 سال گذشته مكانيكي بوده و همين امر روي نگرشها در خصوص تغيير در سازمانها اثر گذاشته است. در جريان انقلاب صنعتي، محتواي انساني شركت تغيير كرد و هرچه بيشتر فضاي ماشيني به خود گرفت. تفكر مكانيكي موجب دلسردي افرادي ميشود كه تغيير انسانها در سازمانهاي يادگيرنده را دنبال ميكنند. روابط با ماشين بهطور بنيادي از نوع خاصي است كه اساساً متفاوت از روابط با انسانهاست. تغييرات سازماني را بايد بهعنوان برآيند مجموعه اثرات متقابل و فعل و انفعالات نيروهاي متنوعي ارزيابي كرد كه در فرآيند رشد و توسعه سازمان دخالت دارند. يكي از بنياديترين عامل تغيير اين است كه كاركنان در سازمان بهاين باور برسند كه آنان در حال پايهگذاري روشي جديد براي بهتر كاركردن هستند. مقدمه 10 سال پيش بود كه پيتر سنگه(SENGE) كتاب «پنجمين فرمانTHE FI FTH ) DISCIPLINE) تئوري و عمل سازمان يادگيرنده» را منتشر ساخت. اين كتاب فراتر از يك كتاب خوب كسب وكار گرديد و نقشي دورانساز و شالودهشكن ايفا كرد. تدوين و انتشار كتاب مذكور، سنگه را به رده اول متفكران و مربيان مديريت ارتقا داد. كتاب پنجمين فرمان نگرش و زبان نوين تغيير براي همه نوع شركت را پديد آورد و يك چشمانداز جديد از محيط كار انسانها و شركتها حول محور «يادگيري» ايجاد كرد. سنگه و همكاران، كتاب «رقص تغيير(THE DANCE OF CHANGE) چالشهاي تداوم جنبش تغيير در سازمانهاي يادگيرنده» را منتشر كردند. (مارس 1999). طبق گفته سنگه اين كتاب جديد درخصوص اينكه، «ما از يادگيري چه چيزي ياد گرفتهايم» بحث و گفتوگو ميكند. كتاب «رقص تغيير» با دوآموزه كليدي شروع ميشود: اول اينكه شروع و تداوم تغيير در شركتها و سازمانها، بسيار پيچيدهتر و دشوارتر از، نگرش خوشبينانهاي است كه در كتاب پنجمين فرمان ارائه شده است. دوم اينكه دستيابي به تغيير، مستلزم اين است كه مديران و دستاندركاران كسب وكار، شيوه تفكر و نگرش خود را از سازمان و شركت تغيير دهند. سنگه ميگويد: «ما نياز به اين داريم كه كمتر مثل مديران و بيشتر مثل بيولوژيستها فكر كنيم.» بهمنظور درك و فهم عميقتر و بهتر از چشمانداز و گستره يادگيري سازماني نشريه FAST COMPANY، مصاحبهاي با سنگه در دفتر وي در كمبريج ماساچوست انجام داده كه برگردان آن را بهاتفاق ميخوانيم: ارزيابي شما از تلاشهاي وسيع براي تغييرات بزرگ در دهه گذشته چيست؟ - بيشتر راهبردهاي رهبري، از همان ابتدا محكوم به شكست بودهاند. از آنجا كه كاركنان سازمانها براي سالهاي متمادي، تغيير و تحول موثري را تجربه نكرده بودند، اغلب راهبردهاي مبتكرانهاي كه از بالاي هرم سازماني طراحي شدهاند، در بهترين حالت اثرگذاري چنداني نداشتهاند. در حال حاضر راهبرد «تجديد سازماندهي جامع» از راهبردهاي جديد، شايعتر و عموميتر است، اما چند شركت از ميان شركتهايي كه اقدام به «تجديد سازماندهي جامع» كردهاند، واقعاً اثرگذاري و عملكرد خود را نسبت به قبل از آن، بهميزان چشمگيري افزايش دادهاند؟ وقتي كه به اقدامات و تجربيات تغيير در شركتهاي بزرگ طي 10 سال گذشته نگاه ميكنم، بهاندازه كافي نمونه و شاهد موفق براي اينكه بگوييم «تغيير» امكانپذير است وجود دارد، و درعين حال بهاندازه كافي سند و مدرك هست كه نشان ميدهد «تغيير» امكانپذير نيست. هردو اين تجربيات موفق و ناموفق، حاوي آموزههاي مهمي هستند. چرا بيشتر اقدامات براي تغيير با موفقيت مواجه نشدهاند؟ - اگر دليل اين امر خيلي ساده، نياز به منابع بيشتر ميبود، مسلماً دستاندركاران كسب و كارها، راههاي تامين منابع بيشتر را پيدا كرده و مشكل را حل ميكردند. اگر علت و مشكل با زمان بيشتر، پول بيشتر، مشاوران بيشتر و يا فقط به تلاش بيشتر نياز داشت، بهاحتمال زياد، تاكنون ميبايد توانسته باشيم، نيازهاي مذكور را تامين كنيم. يا اگر علت و مشكل اصلي كمبود هوشمندي و دانايي باشد - ميتوان بهسادگي ادعا كرد كه بيشتر مديران شركتها اشخاص باهوشي نيستند و يا از هوشمندي و دانايي لازم برخوردار نيستند - شركتها مديران ناموفق و كمهوشمند را از كار بركنار كرده و مديران شايسته و هوشمندي كه بتوانند فرايند تغيير را باموفقيت راهبري كنند با پرداخت حقالزحمههاي خوب، بهكار ميگرفتند و مشكل را حل ميكردند. اما بهنظر ميرسد كه هيچيك از موارد و حالتهاي ذكرشده، نميتواند دليل عدم موفقيت در دستيابي به تغييرات در شركتهاي بزرگ باشد. بهواقع ما ميتوانيم از تجربيات و موارد دست اول مديران شايستهاي نام ببريم كه در فرايند ايجاد و راهبري «تغيير» ناموفق بودهاند. همه اين حقايق و تجربيات، مارا به اين سمت هدايت ميكند كه علت و ريشه مشكل عامتر و بنياديتري وجود دارد. در اينصورت شكست تلاش براي تغييرات وسيعتر در شركتها چه دلايل بنياديتري دارد؟ - با نگاهي عميق به قضايا، ما با يك تغيير و گذار از يك دوران به دوران ديگر مواجه هستيم. مهمترين چالش پيشرو، گذار از اين مرحله است كه ما نهادهاي بشري را بهعنوان ماشين و يا تجسمي از طبيعت فرض كنيم. بنده مدت 25 سال است كه به اين تغيير فكر كردهام. بايد بپذيريم كه ما انسانها، بخشي از طبيعت و نه جدا از آن هستيم. به مشكلات مختلف زيستمحيطي، از وضعيت آب و هوا گرفته تا مشكل جمعيت، فكر كنيد. يا كاستيهايي را مورد توجه قرار دهيد كه موجب افسردگي انسانها در سازمانها ميشود. چرا موسسات و سازمانهاي ما تااين اندازه با خلق و خوي انساني بيگانه است؟ در ميانه دو طيف و گروه 1 - بحرانها و مشكلات عمومي محيطي و 2 - بحرانها و مشكلات خصوصي و شخصي ما با گروه سوم يعني بحرانها و مشكلات موسسات و سازمانها مواجه هستيم. چرا به سازمانها و شركتهايمان همچون ساختارهاي بيروح و جان و سلسله مراتبي سفت و سخت نگاه ميكنيم و نه بهعنوان اجتماعي از انسانها و موجودات زنده و با روح كه براي كار و زندگي دور هم جمع شدهاند؟ مستقل از اينكه شما از موضع كلان و عمومي يا خُرد و شخصي و يا موسسه و سازمان صحبت ميكنيد همه آنها به يك سمت و سو اشاره دارند و آن اين است كه: مشخصات و كاركردهاي واقعي يك دوران، چگونگي، محدوده و قيدوشرطهاي تفكر ما را تعيين ميكند و چگونگي، محدوده و قيدوشرطهاي تفكر ما، چگونگي، محدوده و قيدوشرطهاي عمل و رفتار ما را مشخص ميسازد. تفكر و عمل در جوامع ما ظرف 200 سال گذشته، ماشين محور و مكانيكي بوده است. بنيان اين تفكر و عمل در اروپا گذاشته شد و رشد كرد، در امريكا تقويت و مستحكم گرديد و در سراسر جهان انتشار يافت اين الگوي ذهني بهطور مستقيم بر چگونه نگاهكردن ما به سازمانها و بالطبع به نگرش ما درخصوص تغيير در سازمانها، اثر گذاشته است. الگوي ذهني و نگرش ماشين محور در شركتهايي كه تغيير و تحول جدي را دنبال ميكنند، چقدر مصداق دارد؟ - در عصر ماشين، شركت خود نيز به يك ماشين تبديل گرديد. يك ماشين پولسازي. اين نكته كليدي كتاب «شركت زنده(THE LIVING COMPANY) نوشتهARIE DE GEUS» است. < «شركت» ريشه در دوران ماقبل صنعتي دارد. درواقع كلمه شركت(COMPANY) با كلمه همنشين و همسفره(COMPANION) ريشه مشترك دارد كه معناي آن «سهيم بودن در سفره» است. اما در عصر ماشين، شركت نميتوانست چيزي بيشتر از ايده ماشينبودن، داشته باشد. در جريان انقلاب صنعتي، معنا و محتواي انساني شركت تغيير كرد و هرچه بيشتر معناي ماشيني به خود گرفت. براي بيشتر قسمتها و ذينفعها، نگاه ماشيني به شركت، قابل توجيه است. كساني هستند كه اين ماشين (شركت) را طراحي ميكنند و اجزاي مختلف آنها را جمعآوري و بههم پيوند ميزنند و آنرا بهكار مياندازند. اينان موسس شركت (ماشين) هستند. كساني هم وجود دارند كه بااين ماشين (شركت) كار و آنرا هدايت و كنترل ميكنند كه ما آنها را مديران شركت (ماشين) ميشناسيم شركت (ماشين) البته مالك و صاحب دارد كه وقتي خوب كار كند، براي صاحبانش درآمدزاست. در خصوص كنترل شركت (ماشين) نيز ميتوان گفت كه شركت (ماشين) خوب تحت كنترل و موفق، آن است كه اپراتورهاي آن بتوانند ماشين (شركت) را در جهت تحقق اهداف و منافع صاحبان آن كنترل كنند. شركت به معناي يك ماشين، با تفكرات و تصورات مردم از شركت متعارف و سنتي و عمليات آن نيز جفتوجور است. و البته با تفكرات و تصورات درخصوص تغيير شركت (بهمعناي سنتي و ماشيني آن) منطبق است. در اين الگوي فكري ماشيني از شركت، وقتي كه شركت دچار مشكل ميگردد و براي درستكردن آن شما به تغيير نياز داريد و يك مكانيك را به خدمت ميگيريد. اين كارشناس و مكانيك قطعات و بخشهاي كهنه، شكسته و از كارافتاده شركت (ماشين) را بر ميدارد و كنار ميگذارد و بهجاي آنها قطعات و بخشهاي نو و سالم را جايگزين ميكند و بدينترتيب، مشكل شركت حل شده و شركت درست كار ميكند. اين نگرش ماشيني و مكانيكي به شركت، دلايل و علت نياز شركتها به «آژانسهاي تغيير» و رهبراني كه بتوانند قهرمانانه تغييرات مذكور را انجام دهند، را بهخوبي توضيح ميدهد. اما حال بياييم همه مدارك و شواهد عدم موفقيت در تغييرات را مورد بررسي قرار دهيم. اولين توضيح و دليل موجه ما اين است كه: «شركتها واقعاً موجودات زنده و بااحساسي هستند و نه ماشين بيجان و احساس» شايد اين توضيح و دليل پاسخ به سوال: چرا موفقيت در تحقق تغيير در سازمانها تااين اندازه دشوار است؟ را بدهد. شايد عمل و رفتار ماشينوار شركتها، آنها را از تغيير مصمون ميدارد و يا تغيير آنها را بسيار دشوار ميسازد. ما مراقب اين هستيم كه «مكانيكها» را وارد شركت كنيم در حالي كه بيشتر به «باغبانان» نياز داريم. ما تلاش ميكنيم كه تغيير را پيش برانيم(DRIVE) در حالي كه ما به پرورش(CULTIVATE) تغيير نياز داريم. مجموعه اين نگرش و تفكر ماشيني و مكانيكي ميتواند موجب دلسردي و افسردگي كساني شود كه تغيير انسانها در سازمانهاي يادگيرنده را دنبال ميكنند، و به همان اندازه نيز ميتواند سبب نااميدي كساني شود كه شيوه تغيير سنتي نظير ادغام و تجديد سازماندهي را بهكار ميگيرند. بهطور مشخص در كجا نگرش مكانيكي، در جريان تغييرات موثر، به بيراهه ميرود؟ - سادهترين راه براي مشاهده اين امر روابط بين انسانهاست. در تجربيات و ارتباطات عادي با انسانهاي ديگر، داشتن نگرش ماشينوار و مكانيكي ما را با دردسر و مشكل مواجه ميسازد. فرايند تغيير در روابط انساني بسيار پيچيدهتر از مثلاً فرايند تغيير در سطح لاستيك خودرو است. در تغيير روابط انساني ما به يك تمايل و علاقه براي تغيير نياز داريم. در روابط انساني ما به احساس گشادهرويي و عمل متقابل - ولو از نوع ضعيف و آسيبپذير آن - نيازمنديم. شما براي اينكه تحت نفوذ شخص ديگري باشيد، بايد براي اين كار تمايل داشته باشيد. اما مسلماً شما هيچ تمايلي براي اينكه تحت نفوذ خودرو خود قرار بگيريد، نداريد. روابط با ماشين بهطور بنيادي از نوع روابط خاصي است كه اساساً متفاوت از روابط با انسانهاست. در ارتباط با ماشين، اگر ماشين مشكل پيدا كرد، شما حق داريد آنرا «درست» كنيد. اما در روابط با انسانها چطور؟ اگر بخواهيم انسانها را «درست» كنيم مسلماً به دردسر و دشواري حقيقي دچار خواهيم شد. در حوزه روابط انساني ما ميدانيم چگونه روابط خانوادگي و دوستانه را بهوجود آوريم و پرورش دهيم. اما وقتي كه وارد قلمرو سازمان ميشويم، مطمئن نيستيم كه از كدام حوزه بايد شروع كنيم. آيا ميبايد از حوزه ماشين و روابط با ماشين شروع كنيم؟ چرا كه بخش زيادي از زندگي و وقت روزانه ما صرف كار و ارتباط با رايانه، ضبط صوت، خودرو و انواع دستگاهها و ماشينهاي خودكار ديگر ميشود. يا شايد بايد از حوزه سيستمهاي زنده و جاندار سازمان كار را شروع كنيم؟ چرا كه بخش زيادي از اوقات زندگي روزانه ما صرف ارتباط و همكاري با همكاران و انسانهاي ديگر ميشود در سازمانها ما با دوگروه و نگرش مختلف در برخورد با نيروي انساني مواجه هستيم. گروهي و نگرشي كه به انسانها اهميت ميدهند و توجه دارند. اينان تمايل دارند كه متخصص منابع انساني و يا مديران صف و كف كارگاه باشند. اين گروه از مديران درك ميكنند كه در روابط انسانها، كار تيمي و اعتماد براي عمليات موثر و موفقيت در كارها، اساسي و تعيينكننده است. اما در طرف ديگر مديران ارشد و ستادي قرار دارند كه از كاركنان وعمليات روزمره شركت دور و جدا هستند. اينان به سازمان و شركت از زاويه و موضع ارقام، ترازنامه و صورتحساب سودوزيان و معاملات موردانتظار، نگاه ميكنند. اولويت شماره يك اين مديران ارشد و ستادي، قيمت سهام شركت است. اين نگرش و نگاه، آنان را بهطور اساسي از زندگي و جنبه انساني كسبوكار بنگاه دور ميسازد. عاقبت اين نگرش و نگاه، به بيماري شيزوفرني(SCHIZOPHRENIA) سازماني ختم ميشود. بهعبارت ديگر كساني شركت را همچون يك ماشين ميبينند و گروهي ديگر شركت را همچون موجودي زنده و پرجنبوجوش از جهان و طبيعت ميپندارند و با آن رفتار ميكنند. وقتي كه به شركت همچون موجودي زنده نگاه ميكنيد، چه اتفاقي ميافتد؟ - در اين صورت، موضوع عميقاً به اينكه شما درمورد رهبري و تغيير چگونه فكر ميكنيد، انتقال مييابد. اگر با نگرش و عينك ماشيني به موضوع رهبري و تغيير نگاه كنيد، شما رهبراني خواهيدداشت كه تلاش دارند ازطريق برنامه تغيير رسمي (FORMAL) فرايند تغيير را پيش ببرند. اما اگر با نگرش و عينك سيستم زنده به شركت و تغيير آن نگاه كنيد، آنگاه شما رهبراني خواهيد داشت كه تغيير پديدهها را بيشتر همانند رشد و پرورش آن پديدهها ميبينند تا فقط تغيير پديدهها. طبيعت، حتي در اندازه و ابعاد بزرگ، پديدهها را به شكل مكانيكي تغيير نميدهد. و دفعتاً به كنار گذاشتن چيز كهنه و جايگزين كردن آن با چيز نو نميپردازد. يك پديده جديد رشد ميكند و در يك فرايند عملي و طي زمان، كهنه را از ميدان به در ميكند و خود جاي آن را ميگيرد. اين ديدگاه به ما يك آستانه جديد عرضه ميكند تا به كمك آن به شيوهاي متفاوت به چگونگي تغيير بنگاهها و سازمانها فكر كنيم و آن اين است كه: تغييرات سازماني را بايد بهعنوان حاصل و برآيند مجموعه اثرات متقابل و فعل و انفعالات نيروهاي متنوعي ارزيابي كرد كه در فرايند رشد وتوسعه سازمان (و يا يك پديده جديد) دخالت دارند. در طبيعت هيچ مورد و پديدهاي را مشاهده نميكنيم كه رشد خود را در همان ابتدا در ابعاد واندازه بزرگ شروع كند. همواره پديدههاي طبيعي، رشد خود را در ابعاد و اندازههاي كوچك آغاز ميكنند. هيچ عاملي را به تنهايي نميتوان متصدي پديدآوردن و رشد پديدههاي طبيعي تعيين كرد. رشد در طبيعت از اثرات متقابل نيروهاي متنوعي پديدار ميشود. اين نيروها را بهطوركلي ميتوان به دو نوع طبقهبندي كرد: 1 - فرايندهاي تقويتكننده كه رشد و توسعه پديده را توليد ميكنند. 2 - فرايندهاي محدودكننده كه مانع رشد و يا محدوديت رشد پديدهها شده و يا بهطوركلي رشد آن را متوقف ميسازند. الگوهاي زندگي و رشد پديدهها از تعامل و اثرات متقابل اين دونوع و گروه نيرو و فرايند شكل ميگيرند و ظهور پيدا ميكنند. اولين موردي كه در تغيير سازمان توجه ما را به خود جلب ميكند، تعريفي است كه از مقوله «ساختار»(STRUCTURE) ارائه كردهايم. در ده سال پيش و در كتاب پنجمين فرمان ما تعريفي از مقوله ساختار سازماني ارائه كرديم كه آن را از حوزه «سيستمهاي پويا» اقتباس كردهبوديم و آن تعريف عبارت بود از: «بازخورد و كنش و واكنش در يك سيستم». اما تعريف جديد ما از ساختار اين است: «يك الگوي وابستگي متقابل كه درعمل ايجاد ميشود و شكل ميگيرد». بار ديگر به جاي شركت به حوزه روابط خانوادگي فكر كنيد: انسانها از راههاي قابل پيشبيني با يكديگر ارتباط برقرار ميكنند و الگوهايي را شكل ميدهند و سپس روابط ساختاري - مناسبات نظير هنجارها، انتظارات و عادات پذيرفته شده - را تعريف ميكنند. البته اين الگوها و روابط ساختاري، ثابت و بدون تغيير نيستند و ميتوانند تغيير كنند. نكته مهمي كه بايد روي آن تاكيد كرد اين است كه اين الگوها از جانب شخص و مرجعي صادر نميشود و تعيين نميگردد. بهطورخلاصه، ساختارهايي كه در روابط خانوادگي جاري ميگردد، محصول انتخاب اصلح است كه همگي آنان طي ارتباطات انسانها با يكديگر، ايجاد ميشوند. همه اينها بهطور مستقيم درمورد نظرات ما درخصوص رهبري و بخصوص «كيش مديران ارشد قهرمان»، صادق است. وقتي كه ما الگوي «كيش مدير ارشد قهرمان» را ميپذيريم و حاكم ميكنيم درواقع ما سازمان را نابالغ ميسازيم، بدينترتيب كه غير از مدير ارشد قهرمان همه افراد سازمان را در مرحله نازلي از رشد و توسعه نگاه ميداريم و درنتيجه آنان نميتوانند توانائيها و قابليتهاي خود را براي ايجاد تغيير باور كنند. كيش مدير ارشد قهرمان حتي مانع مشاركت موثر مدير ارشد در ايجاد تغييرات جدي و شاخص در سازمان ميشود. «كيش مدير ارشد قهرمان»، فقط نياز به مديران ارشد قهرمان بيشتري را باز توليد ميكند و تداوم ميبخشد. به چالش كشيدن ايده «مدير ارشد قهرمان» چقدر ميتواند محرك تغيير سازمانها شود؟ - تغيير عميق تنها از رشد و توسعه واقعي اشخاص وازطريق يادگيري حاصل ميشود. اين آن نوع كار و تفكر مطلوبي است كه بيشتر مديران را از كار بست تفكر مكانيكي و كيش مدير ارشد قهرمان، مانع ميشود. مدير ارشد قهرمان كسي است كه پاسخ هر چيزي را دارد و عموم كاركنان سازمان توان ايجاد تغييرات جدي و عميق در سازمان را ندارند. چرا كه آنان بيش از اينكه از روي تعهد كار كنند، مجبورند از مدير ارشد قهرمان تبعيت كنند. تعهد هنگامي بهوجود ميآيد كه مردم انجام كاري را كه از آنان خواسته ميشود، واقعاً در دايره علائق و توجهات خودشان باشد. اگر شما طرفدار ايجاد تغيير براساس اجبار هستيد، تغيير را بهدست ميآوريد اما مانع تحقق فرايندهاي عميقتر ميشويد كه به تعهد و باور منتهي ميگردد. و بدينترتيب شما مانع رشد و گسترش ايجاد تغييرات براساس تحريك و انگيزه دروني كاركنان و سازمان ميگرديد. اگر ايده و كيش مدير ارشد قهرمان ما را گمراه ميكند، ايده و جهت درست چيست؟ - اولين مشكلي كه درمورد رهبري وجود دارد اين است كه ما سررشته موضوعي را كه درباره آن صحبت ميكنيم، دردست نداريم. ما «رهبر» را به معناي «مدير ارشد» كه در رأس هرم سازماني قرار دارد، به كار ميبريم. در اين نگرش، «رهبر» يعني شخصي كه در بالاي سازمان قرار دارد. اين برداشت و نگرش بدين معناست كه «رهبر» با موقعيت سازماني (رأس سازمان) يكسان است. اگر رهبري با موقعيت سازماني يكسان است، اين امر كه رهبر چه كاري انجام ميدهد چندان اهميتي ندارد بلكه تمام اهميت موضوع در اين است كه رهبر در كجا قرار گرفته است. اگر شما «رهبر» را بهعنوان مدير ارشد رأس سازمان، تلقي كنيد، در اين صورت شما مطلقاً از پذيرش اين امركه كس ديگري در سازمان - غير از مدير ارشد - فرصت و توانايي رهبري را داشته باشد، خودداري خواهيدكرد. اما وقتي كه ما موضوع رهبري را در تعدادي شركت موردمطالعه قرار داديم، يك همچون تلقي و نگرشي از رهبر و رهبري، مشاهده نكرديم. در شركتهاي مذكور چندين شركت داشتيم كه توانايي حفظ و تداوم انرژي وحركت براي تغيير و تحول چندين سال را داشتند، بدون اينكه هيچ مدير ارشدي، ابداً در اين امر دخالت داشته باشد. يكي از قابل توجهترين درسي كه ما از بررسي فوق آموختيم اين بود كه: اگر خواهان تغيير واقعي، جدي و بادوام هستيد، به مديران عملياتي محليLOCAL LINE) ) بااستعداد و متعهد نياز داريد. موضوع بعدي كه توجه ما را به خود جلب كرد اين بود كه در برخي شركتها، دور اول عمليات و فعاليتهاي تغيير بهگونهاي زمينهساز و منتهي به دور دوم فعاليتهاي تغيير ميگردد. گروه اول تغيير، گروه دوم تغيير را پديد ميآورد و بهتدريج عمل و رفتار جديد در سراسر سازمان گسترش مييابد. اما اين كار چگونه انجام ميگيرد؟ ما پديده «حاملين بذرSEED CARRIERS) ») را شناسايي كرديم. آنان شبكههاي داخلي اعضاي سازمان بودند كه ميدانستند چگونه با كاركنان صحبت كنند و ارتباط برقرار سازند و چگونه مناسبات غيررسمي را پديد آورند. آنان اجتماع عملكنندگان (COMMUNITIES OF PRACTICE) را خلق ميكردند. اين شبكهها، دومين نوع رهبري را بهنمايش ميگذارند. البته ما مديران ارشد اجرايي را نيز كشف كرديم كه بهجاي نشاندادن خود به عنوان رهبر قهرمان، از طريق ارايه سرمشقهاي عملي بسيار طبيعي و عميق عملكرد خود، رهبري تغييرات را پيش ميبردند. اينان مديران ارشد بودند كه همانند مربي و مشاور مجرب، عمل ميكردند. مستقل از مشاهدات و تجربيات فوق، ما تعريف خود از «رهبري» را توسعه داديم. بهنظر بنده، سادهترين تعريف رهبري عبارت است از: «توانايي توليد و خلق تغيير». رهبري يعني اينكه بگوييم: «ما عادت كردهايم كه تا حالا از اين طريق كار و فعاليت كنيم، اما حال و از اين بهبعد بايد به اين و آن طريق جديد كار و فعاليت كنيم.» سپس ما بااستفاده از مشاهدات و تجربيات خود از شركتهاي مذكور، سهنوع و اجتماع رهبري را شناسايي و تعريف كرديم. 1 - رهبران محلي عملياتي؛ 2 - شبكههاي داخلي و يا پديدآورندگان اجتماعات؛ 3 - مديران ارشد. براي دستيابي به تغييرات قابل توجه و شاخص، نياز به ايجاد و خلق كنش و واكنش، تعامل و همكاري بين هرسه نوع و گروه رهبري مذكور داريم. هيچيك از اين سه نوع و گروه رهبري نميتوانند جايگزين يكديگر شوند. هرنوع و گروه سهگانه مذكور يك بخش ضروري از نظام يكپارچه رهبري شركت. بهترين راه پديدآوردن و خلق تغيير چيست؟ - من تاكنون هيچ مورد از برنامه تغيير و يادگيري سازماني موفق كه از بالا و به شكل گسترده و در ابعاد و اندازه بزرگ تحقق يافته باشد را مشاهده نكردهام، حتي يك مورد. برعكس آنچه كه تاكنون در مورد تجربيات موفق و اثرگذار مشاهده كردهام اين است كه آنها در اندازه و ابعاد كوچك شروع شدهاند. اين برنامهها و تجربيات موفق معمولاً تنها با يك تيم شروع شده است. اين تيم ميتواند، هر تيمي از جمله يك تيم از مديران ارشد اجرايي باشد. در شركت شل، كار مهم، ايجاد تغيير توسط يك تيم مديريت ارشد شروع شد و سپس ظرف يكسال موضوع تغيير به 150 مدير ارشد گسترش يافت كه آنان ايده تغيير را در ميان خود بسط دادند و سپس به نوبهخود تيمهاي خوشهاي مانند جديد را در سراسر شركت برپا ساختند. در شركت خودروسازي فورد، تقريباً بهطور همزمان دو تيم موازي با هم كار تغيير در شركت را شروع كردند. در موارد بسياري، تلاش و كار براي تغيير از ابعاد كوچك شروع شده و سپس از پاگرفتن آنها، شبكهها ماموريت شكلدادن و گسترش تغييرات به تيمها و گروههاي وسيعتري را بهعهده گرفتهاند. درست همانند طبيعت كه در آن هيچ چيز از ابتدا در اندازه و ابعاد بزرگ شروع نميشود و پديد نميآيد، در سازمانها نيز خلق و ايجاد تغييرات با تيمهاي آزمايشي تغيير، رشد اوليه خود را آغاز ميكنند. وقتي در مورد يك گروه نمونه آزمايشي فكر ميكنيد، براي اينكه اين گروه بهخوبي كار كند و موفق باشد، بايد دست به انتخاب مطمئن از ميان گزينههاي مختلف زد - اولين انتخاب مربوط به تقابل بين اجبار و تعهد ميشود. آيا تلاشها و فعاليتهاي تغيير بايد از طريق اقتدار و اجبار پيش برده شود يا از طريق يادگيري و تعهد داوطلبانه؟ براي تصميمگيري در اين خصوص، ميبايد راه ميانه بين دوگزينه مذكور، انتخاب گردد. سپس بايد عناصر و عوامل تقويتكننده فرايند تغيير تعريف و تعيين شود كه شامل موارد زير ميشود: O ايدههاي هدايتكننده جديدO نوآوري در شالودهها و زيرساختهاO تئوريهاO روشهاO ابزارها. پس از شكلگرفتن تيم آزمايشي اوليه، قدم بعدي فرايند تغيير چيست؟ - اگر دوباره به طبيعت بهعنوان الگوي راهنما فكر كنيد بااين سوال مواجه خواهيد شد كه: در كشاورزي براي شروع رشدونمو يك دانه و بذر كاشته شده چه فرايندهاي تقويتي بهكار ميافتد؟ و همزمان چه فرايندهاي محدودكنندهاي در كنش و واكنش بين دانه و خاك شروع به نقشآفريني ميكنند؟ در حوزه سازمانها نيز تعدادي عوامل تقويتكننده وجود دارد كه موجب ريشهگرفتن و تقويت برنامه اوليه آزمايشي تغيير ميشوند. انسانها وقتي مشاهده ميكنند كه همكارانشان موضوع تغيير را جدي گرفتهاند، آنان نيز ميخواهند جزيي از شبكه انسانهاي متعهد باشند. همچنين يك عامل، عملگرايانه در اينجا موثر واقع ميشود و موجب ميگردد كه برنامه تغيير تحقق يابد. تغييرات اوليه، نتايج و دستاوردهاي واقعي براي كسب وكار بهارمغان ميآورد. بنابراين، ارزش آن را خواهد داشت كه مردم خود را درگير فرايند تغيير كنند. اما يكي از بنياديترين عامل تقويتكننده برنامه آزمايشي تغيير اين است كه كاركنان به اين باور برسند و بگويند: آنان در حال پايهگذاري يك راه و روش جديد بهتر كاركردن هستند. بيشتر انسانها ترجيح ميدهند كه در گروهي كار كنند كه همگي به هم اعتماد و اطمينان دارند. بيشتر انسانها ترجيح ميدهند كه از يك گردهمآيي و جلسه بااين باور و عقيده خارج شوند كه آنان هماكنون يك مشكل بزرگ را حل كردهاند. بيشتر انسانها ترجيح ميدهند كه در يك محيط شاد و دلپذير كار كنند. اينها ممكن است بديهي باشند اما آنچه كه بارها و بارها مشاهده كرديم اين است كه اين انسانهاي پرشور و شوق هستند كه انرژي و نيروي اوليه براي هر فرايند تغيير را توليد ميكنند و بهوجود ميآورند و اين شور و شوق، خود را باز توليد و تغذيه ميكند. انسانها الزاماً خواهان داشتن يك چشمانداز در كار و يا انجام يك گفتگو نيستند. انسانها ميخواهند جزيي از يك گروه باشند كه با كار مفرح دستاوردهايي داشته باشند كه به آن افتخار كنند. اما حتي اگر تيم اوليه آزمايشي ظرفيت و توان رشد را نيز داشته باشد، هيچ تضميني براي اينكه فرايند رشد، تحقق يابد، وجود ندارد. همه تيمهاي اوليه آزمايشي با «چالشهاي شروع كار جديد» مواجهاند. فرايندهاي محدودكننده اوليه حتي ميتوانند رشد را در همان شروع تغيير متوقف سازند. براي مثال، اگر اعضاي تيم وقت لازم براي انجام تغييرات تعهدشده را نداشته باشند، اگر اعضاي تيم نتوانند نسبت به جدول زمانبندي گردهمآيي هفتگي خود تجديد سازمان كنند، اگر آنان وقت لازم براي باهمبودن و گفتگوكردن را نداشته باشند، اينكه چه مقدار به انجام تغيير متعهد و پايبند باشند، اصلاً اهميتي ندارد. يادگيري زمان ميبرد. در صورت ثبات قدم، شما اين وقت را پيدا خواهيد كرد، چرا كه امروزه بيشتر تيمهاي كاري، وقت زيادي را تلف ميكنند. بهبود و افزايش ظرفيت و توان يادگيري، موجب افزايش بهرهوري آنان خواهد شد. اما در ابتدا شما ميبايد روي زمان سرمايهگذاري كنيد. يكي ديگر از عاملها و فرايندهاي محدودكننده مهم اين است كه تلاش براي تغيير اجباراً با انسانها مرتبط ميشود و بايد بتواند با آنان ارتباط مناسب برقرار سازد. از اينرو، اين امر را بايد جدي گرفت. در كتاب جديد خود «رقص تغيير» شما 10 چالش فرايند تغيير را مشخص كردهايد چرا بر روي چالشها تمركز شده است؟ - جواب مختصر و كوتاه اين است: براي توليد و تامين رهبري عامل و اثرگذار. در نظام طبيعت، براي دستيابي به رشد بايد به كنش و واكنشها و اثرگذاري متقابل فرايندهاي تقويتكننده و محدودكننده توجه جدي كرد، بخصوص به فرايندهاي محدودكننده بايد توجه ويژه داشت. 98 تا 90 درصد اهرم واقعي كسب و تداوم تغييرات عميق پديدههاي طبيعي را فرايندهاي محدودكننده تشكيل ميدهد. آن ده چالش تغيير، فرايندهاي محدودكننده اصلي هستند كه ما در تجربيات خود در سازمانها بهطور مرتب با آنها روبرو بودهايم. آنها شامل فرايندهاي محدودكنندهاي نظير زمان و مربوط بودن ميشوند كه از همان ابتداي كار تيم آزمايشي اوليه و همينطور از وقتي كه موفقيت تيم آزمايشي شروع به ظاهرشدن ميكند، وارد عمل و اثرگذاري ميگردند. پس از موفقيتهاي اوليه تيم، كارها و عمليات تغيير سختتر ميشود و نه آسانتر. بنابراين، اگر ما خواهان يك رهبري اثرگذار هستيم، اگر خواهان دستيابي به تغييرات شاخص و قابل توجه اجتماع انسانها هستيم، بايد يادبگيريم كه چگونه روي اينگونه چالشها متمركز شويم. اما آيا اينگونه چالشها محدود به ده چالش ذكرشده در كتاب رقص تغيير ميشود؟ خيز. اين تنها تدوين اوليه چالشهاست و بدون ترديد چالشهاي ديگري نيز وجود دارد. اگر بحث و گفتگوي تغيير روي چالشها و استراتژيهاي مناسب براي مواجهه با اين چالشها متمركز گردد، خواهيم توانست مجموعهاي از دانايي ساختاريافته و نظاممند، ايجاد كنيم كه به ما اجازه و امكان پديدآوردن و ايجاد يك رهبري اثرگذار و دستيابي به تغييرات عميق و چشمگير را خواهد داد. يك دهه پس از پديدآوردن كتاب «پنجمين فرمان» آيا شما فكر ميكنيد شركتهاي بزرگ قادر به تغيير جدي هستند؟ - سازمان يادگيرنده مربوط به رشد و يك پديده جديد ميشود. رشد نوين در كجا اتفاق ميافتد؟ اغلب اين امر در دوره ميان سالي اتفاق ميافتد. در حقيقت رشد پديده نوين در خارج از پديده قديم رخ ميدهد. پديده قديمي چگونه در قبال پديده جديد عكسالعمل نشان ميدهد؟ تنها انتظار واقعگرايانه اين است كه سيستم مديريت قديمي - همچنانكه ادوارد دمينگ عادت داشت آنرا عنوانگذاري كند - سختتر كار خواهد كردو براي حفظ خود نيز شديدتر تلاش ميكند. اما فرايند رشد پديده جديد را نبايد به يك عرصه جنگ و جدال عليه پديده قديم تبديل ساخت و تصور كرد. هيچ ضرورتي به اين نيست كه بين كساني كه به پديده جديد معتقدند و آناني كه بدان باور و اعتقاد ندارند، جنگ و نزاع رخ دهد. در هر صورت ادامه مديريت دوران صنعتي، شركتهاي دوران صنعتي و شيوه زندگي دوران صنعتي ما، امكانپذير نيست و تداوم حيات ندارد. آنها با شرايط و مفاهيم بومشناسانه(ECOLOGICAL) و شرايط و مفاهيم انساني، قابل تداوم نيستند؛ آنها تغيير خواهند كرد. تنها سوال اين است كه چگونه هنگامي كه ما شيوه و ساختار تفكر ماشينيمان را كنار بگذاريم، امكان اين را پيدا ميكنيم كه شايستگي و استعداد خود را براي رشد و تغيير كشف كنيم. تا آن زمان، تغيير بهسادگي اتفاق نخواهد افتاد. 10 چالش براي تغيير در كتاب «رقص تغيير: چالشهاي تداوم تحرك در سازمانهاي يادگيرنده» پيتر سنگه و همكاران وي 10 چالش تغيير را مشخص كردهاند. 10 چالش مذكور در سه گروه به شرح زير طبقهبندي شدهاند: O چالشهاي شروع اوليه تغيير؛ O چالشهاي حفظ و تداوم حركت فرايند تغيير؛ O چالشهاي طراحي و تفكر مجدد جامع و نظاممند فرايند تغيير. اين 10 چالش را نويسندگان مذكور بهعنوان «شرايط محيطي براي قانونمندكردن رشد و تغيير» ناميدهاند. چالشهاي شروع اوليه تغيير 1 - «ما براي اين جور كارها وقت نداريم». كساني كه در يك گروه آزمايشي تغيير درگير ميشوند، نياز به نظام كنترل جدول زمانبندي كارها دارند تا زمان لازم براي انجام آن كارها را بتوانند تامين كنند. 2 - «ما هيچ كمكي دريافت نميكنيم». اعضاي گروه آزمايشي تغيير نياز به حمايت كافي، مربيگري و منابع دارند تا بتوانند هم ياد بگيرند و هم اينكه كارشان را بهطور موثري انجام دهند. 3 - «اين جور كارها مرتبط با كار نيست». براي شروع موفق تغيير، به كساني نياز است كه توانايي و تعهد لازم براي خلق و ايجاد تغيير را داشته باشند؛ كساني كه بتوانند ارتباط بين مهارتهاي جديد موردنياز با كارهاي واقعي كسب و كار را برقرار سازند. 4 - «آنان به گفتههاي خود عمل نميكنند.» يك آزمون مهم براي هر فعاليت تغيير عبارت است از اينكه بين ارزشهاي پذيرفته شده با رفتارهاي واقعي، انطباق و وابستگي جدي وجود داشته باشد. چالشهاي حفظ و تداوم حركت تغيير 5 - «اين كارها... است.» ترس و نگراني انسانها - از مورد انتقاد قرارگرفتن و كفايت لازم نداشتن - اعضاي تيم آزمايشي تغيير را به زيرسوال كشيدن تغيير ميكشاند. 6 - «اين جور كارها، عملي نيست». تلاشها و اقدامات تغيير به مشكلات اندازهگيري ختم ميشود. نتايج و دستاوردهاي اوليه، انتظارات را برآورده نميسازد، يا معيارها و شاخصهاي قديمي نميتواند تلاشها و اقدامات تيم آزمايشي تغيير را اندازهگيري و تنظيم كند. 7 - «آنان همانند پيروان يك آيين و ايدئولوژي عمل ميكنند.» اعضاي تيم آزمايشي تغيير ممكن است دچار نخوت و غرور مخرب شوند و كاركنان شركت را به دو گروه معتقدان و بياعتقادان به تغيير، تقسيمبندي كنند. چالشهاي طراحي و تفكر مجدد نظاميافته تغيير 8 - «آنان هرگز اجازه انجامدادن اين كارها را به ما نميدهند». تيم اوليه تغيير خواهان خودمختاري و اختيارات بيشتري است، اما كساني كه قدرت و اختيارات را در دست دارند نميخواهند كنترل خود را از دست بدهند. 9 - «ما داريم چرخ چاه را مجدداً اختراع ميكنيم.» بهجاي اينكه تداوم كارها و تلاشها برروي تجربيات و دستاوردهاي قبلي استوار و متكي شود، هرگروه خود را مجبور ميبيند كه كار و تلاش خود را از اول و نقطه صفر شروع كند. 10 - «ما به كجا ميرويم.» هرچه استراتژي و اهداف تغيير بزرگتر باشد ممكن است آنها تحتالشعاع فعاليتهاي روزانه قرار گرفته و كمرنگ شوند. سوال بزرگ اين است: آيا سازمان ميتواند تعريف جديد و تازهاي از موفقيت ارايه كند؟O |
| تعالي سازماني |
| كيفيت فقط نقطه شروعي براي آغاز سفر به سوي تعالي سازماني است. اصول مديريت كيفيت جامع پايه تشكيل الگوي تعالي بنياد اروپايي مديريت كيفيت را تشكيل ميدهد. بنياد اروپايي مديريت كيفيت با هدف بهبود رقابتپذيري در بخش صنايع شكل گرفت. الگوي تعالي بنياد اروپايي مديريت كيفيت بهعنوان ابزاري درجهت بهبود كارايي و اثربخشي خدمات عمومي در دولتهاي نوگرا مورد حمايت قرار گرفت. الگوي تعالي بنياد اروپايي مديريت كيفيت ابزاري عملي است كه به سازمانها كمك ميكند كه دريابند در كجاي مسير تعالي قرار دارند. الگوي تعالي بنياد اروپايي مديريت كيفيت يك سيستم اندازهگيري با چارچوبي كلنگر است كه تشخيص ميدهد رويكردهاي متعددي در دستيابي به تعالي پايدار وجود دارد. اين الگو ميتواند چشمانداز كلي ارزيابي هر فعاليت را بهطور چشمگيري ارتقا بخشد. بنياد اروپايي مديريت كيفيت اين قابليت را دارد كه به شاهراه بزرگ كيفيت تبديل شود. مقدمه مقاله حاضر(1) حاصل كار كنسرسيومي متشكل از دانشگاههاي ULSTER,SALFORD, DURHAM, CRANFIELD و همچنين كالجDEARNE VALLEY است. اين كنسرسيوم كه از سوي «شوراي پول و اعتبار تحصيلات عالي» وابسته به «موسسه توسعه ابتكار عمل مديريت مطلوب» تامين مالي ميشود، مزاياي بكارگيري الگوي تعالي بنياد اروپايي مديريت كيفيت(EFQM) را در زمينه تحصيلات عالي ارزيابي ميكند. كنسرسيوم مذكور همچنين به مقايسه و انطباق اصول و فعاليتهاي مطرح در الگوي تعاليEFQM با الگوهاي «تضمين كيفيت بريتانيا»، «سرمايهگذاران منابع انساني»، «سيستم امتيازدهي متوازن»، «مفهوم سازمان يادگيرنده» و «زنجيره سود خدمات» ميپردازد. اين مقاله بر آن است كه روند شكلگيري و تكامل مفهوم «تعالي سازماني» را تشريح، برخي از يافتههاي اوليه كنسرسيوم را مطرح و تفاوتهاي مهم بين روشهاي مختلف را مشخص كند. همچنين اين ديدگاه را مطرح ميكند كه «كيفيت» فقط نقطه شروعي براي آغاز سفر به سوي تعالي سازماني است. روند شكلگيري كيفيت را به طرق مختلف زير تعريف كردهاند: O «انطباق با هدف»JURAN) - ) O «انطباق با نيازها»CROSBY) - ) O «هدف كيفيت بايد تامين نيازهاي مشتري براي حال و آينده باشد»DEMING) - ) O «برآوردن نيازهاي مشتري»OAKLAND) - ) O «برآوردن دائمي نيازهاي مشتري» O «خرسندسازي مشتري» O «دستيابي به حس وفاداري مشتري» سازمانها عموماً براي رسيدن به مديريت كيفيت جامع(TQM) مراحلي را طي ميكنند كه شامل بازرسي، كنترل كيفيت و تضمين كيفيت ميشودTQM . توسط KRISTENSEN, DAHLGAARD وKANJI به اين صورت تعريف گرديده است: «TQM فرهنگ سازماني است كه متعهد به رضايت مشتري ازطريق بهبود مستمر است». TQM داراي ويژگيهايي ازقبيل بينش متمركز، بهبود مستمر، مديريت بر روابط بين مشتري و فروشنده و نيز رهبري استTQM . درپي مشاركت تمامي كاركنان در بهبود فرايندهايي است كه با آن سروكار دارند. برنامهها معمولاً متناسب با نيازهاي يك سازمان خاص تدوين و از بالا هدايت ميشوند. EFQM در سال 1998 توسط 14 موسسه اقتصادي پيشرو اروپايي تاسيس گرديد. اصول مديريت كيفيت جامع كه قسمتهايي از بخش توليد را در اروپا، ايالات متحده و ژاپن تغيير شكل داده بود و بتدريج به ساير بخشها در سراسر جهان انتقال مييافت، الهامبخش اين حركت بود. هدف بنياد، برانگيختن و درصورت لزوم ياري رساني به مديريت درجهت پذيرش و بكارگيري اصول مديريت كيفيت جامع و همچنين بهبود رقابتپذيري در صنايع اروپاستEFQM . بادرنظر گرفتن تحقيقات انجام شده در سراسر جهان درخصوص ساير سيستمها و جوايز كيفيت، ازقبيل جايزه بالدريج در آمريكا و جايزه دمينگ در ژاپن، جايزه كيفيت اروپا را در سال 1999 راهاندازي كرد. از زمان راهاندازي جايزه كيفيت اروپا در سال 1999، الگوي اساسي موسوم به الگوي تعاليEFQM براي بكارگيري در بخشهاي عمومي و داوطلب و موسسههاي كوچك پذيرفته شده است. الگوي تعاليEFQM بهعنوان ابزاري درجهت كمك به بهبود كارايي و اثربخشي خدمات عمومي در دولتهاي نوگرا موردحمايت قرار ميگيرد. اين جايزه بهطور گستردهاي در بخش عمومي بريتانيا، براي مثال در دولت مركزي و محلي، نيروهاي پليس، خدمات نظارت كيفري ملي، خدمات دادخواهي سلطنتي، آژانس امور خيريه، خدمات استخدامي، اداره پست، مدارس و... پذيرفته و بهكار گرفته شده است. اداره حسابداري درآمدهاي داخلي در سال 2000، جايزه كيفيت اروپا در بخش عمومي را نصيب خود كرد. جايزه ديگري نيز نصيب مدرسهFOXDENTON در OLDHAM گرديد. اين مسئله به روشني نشان داد كه از الگوي فوق ميتوان براي تشخيص تعالي در بخش عمومي، چه در يك سازمان كوچك يا در بخشي از يك شبكه بسيار بزرگتر استفاده كرد. جان رابرتز مدير ارشد اجرايي اداره پست و دبيركل سابقEFQM در تشريح تعالي سازماني يا تجاري ميگويد: «راهكاري كه به سازمان اجازه ميدهد تا به رضايت متعادل ذينفعان (مشتريان، كاركنان، جامعه و سهامداران يا دولت) دست يابد بهطوري كه احتمال موفقيت درازمدت افزايش يابد. شكل 1: روند تكاملي تعالي سازماني  الگوي تعاليEFQM الگوي تعاليEFQM عبارت است از «ابزاري عملي براي كمك به سازمانها درجهت برقراري سيستم مديريتي مناسب از طريق سنجيدن اينكه در كجاي مسير تعالي قرار دارند؛ كمك به آنها براي شناخت فاصلههايي كه بايد پر كنند و سپس ارائه راهحل». اين الگو كه در شكل 2 نشان داده شده، چارچوبي غيرتجويزي مبتني بر 9 معيار (پنج عامل توانمندساز و چهار نتيجه) است. معيارهاي توانمندساز آنچه را كه سازمان انجام ميدهد دربرميگيرد و معيارهاي نتيجه آنچه را كه سازمان بهدست ميآورد، شامل ميشود. توانمندسازها نتايج را بهوجود ميآورند. شكل 2 - الگوي تعاليEFQM  اين الگو توسط اصول هشتگانه تعالي يا مفاهيم اساسي پشتيباني ميشودEFQM . بر اين باور است كه دستيابي به تعالي مستلزم تعهد مديريت و پذيرش اين مفاهيم است. اين مفاهيم از پيكره علمي كه به مديريت كيفيت جامع معروف است حاصل ميگردد. O نتيجهگرايي؛ O مشتريگرايي؛ O رهبري و پايداري هدف؛ O مديريت برمبناي فرايندها و واقعيتها؛ O توسعه و مشاركت كاركنان؛ O يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر؛ O توسعه مشاركت همكاران؛ O پاسخگويي عمومي. اگرچه اين الگو اساس جايزه كيفيت را در اكثر كشورهاي اروپايي و بسياري از مناطق بريتانيا تشكيل ميدهد ولي استفاده غالب از آن در چارچوب خودارزيابي مرتبط با بهبود عملكرد و ترازيابي است. چارچوب خودارزيابي به سازمان اجازه ميدهد كه تشخيص دهد چه كاري را بهخوبي انجام ميدهد و در كجا ميتواند خود را بهبود بخشد. اين چارچوب علاوه بر تشخيص تعالي در نتايج عملكرد، به تعالي در چگونگي انجام كارها نيز توجه دارد. دراين ارتباط اعمالي كه بايد بهبود يابند تعيين و سپس اولويتبندي ميشوند. همانطور كه سازمانها به بلوغ ميرسند، در استفاده از الگوي تعاليEFQM نيز رشد ميكنند. خودارزيابي در وهله نخست يك سري نكات عملي بالقوه را بهوجود ميآورد كه ميتوان آنها را از برنامهريزي كسبوكار جدا دانست. با افزايش شناخت از ظرفيتهاي بالقوه خود ارزيابي، ميتوان عمليات را در فرايند برنامهريزي كسبوكار وارد ساخت و در نهايت سازمان به شناخت امكانات تفكر مشترك و نحوه استفاده از الگوي تعاليEFQM بهعنوان ابزاري راهبردي دست مييابد.(شكل 3) شكل 3 - سفر تعالي  بكارگيري الگوي تعالي هر يك از معيارهاي 9گانه الگوي تعاليEFQM به 32 معيار فرعي تقسيم ميشود كه هريك مجموعهاي از زمينههاي بهبود را دارند. ارزيابي براساس اين الگو، بسته به حجم، نوع و بلوغ سازمان قابل انعطاف است. ارزيابي ميتواند داخلي (كاركنان)، خارجي (توسط افرادي خارج از واحد ارزيابي شونده) يا تلفيقي از هر دو باشد. انواع اصلي روشهاي ارزيابي در شكل 4 نشان داده شده است. شكل 4 - روشهاي ارزيابي  هر روش ارزيابي داراي رويكردي استاندارد است ولي به دليل ماهيت بسياري از روشهاي ارزيابي (بهويژه اگر بهعنوان بخشي از خودارزيابي مورداستفاده قرار گيرند نه ارزيابي خارجي) اين روشها انعطافپذيرند و ميتوان برحسب برنامههاي زمانبندي شده و منابع مورد نياز يكايك سازمانها، آنها را منطبق ساخت. فعاليت ارزيابي كنسرسيوم مذكور بر روشهاي كارگاه، پروفورما(2) (پيشنويس) و پرسشنامه متمركز شده است. در مراحل اوليه بكارگيري روش خودارزيابي تيمهايي از مدارس و دپارتمانهاي سراسر دانشگاه برگزيده شدهاند، پس از يك دوره مختصر اوليه، اين تيمها براساس 32 معيار فرعي، مداركي جمعآوري كردهاند. كارگاه ارزيابي نهايي اين مدارك را ارزيابي و نقاط قوت و زمينههاي بهبود را شناسايي ميكند. زمينههاي بهبود حول محور زمينههاي كليدي جمعآوري و اولويتبندي ميشوند. اين كارها را ميتوان مستقيماً انجام داد يا اينكه به عنوان دادههاي ورودي براي دپارتمان برنامهريزي كسبوكار تعريف كرد. روش ديگر عبارت از تعيين امتياز براي مدارك و شواهد براساس عناصر (3)RADAR در الگوي تعاليEFQM است. اساس اين الگو برپايه مفاهيم اصلي بهبود مستمر و چرخه(PDCA) «برنامه، اجرا، بررسي، عمل» دمينگ استوار ميگردد. اين روش مبناي فرايند امتيازدهي خودارزيابي و مبناي چرخهRADAR را تشكيل ميدهد. شكل 5 - مفاهيمRADAR  ماتريس امتيازدهيRADAR در الگوي تعاليEFQM موارد زير را در باب نتايج درنظر ميگيرد: O روندها در نتايج سه ساله يا بيشتر؛ O مقايسه با هدف؛ O مقايسه با سازمانهاي خارجي؛ O مداركي دال بر اينكه نتايج بهدست آمده حاصل اين رويكرد هستند؛ O آيا نتايج زمينههاي مرتبط را دربرميگيرد؟ به توانمندسازها برحسب موارد زير امتياز داده ميشود: O صحت رويكرد؛ O آيا رويكرد كاملاً يكپارچه و منسجم است؟ O ميزان بكارگيري رويكرد به شيوهاي منظم و برنامهريزي شده؛ O چگونه ميزان اثربخشي رويكرد و بكارگيري آن اندازهگيري ميشود؛ O يادگيري چگونه صورت ميپذيرد؛ O آيا مداركي دال بر بهبود و يادگيري وجود دارد؟ بهطورخلاصه، الگوي تعاليEFQM يك سيستم اندازهگيري يا چارچوبي كلنگر است كه تشخيص ميدهد رويكردهاي متعددي براي دستيابي به تعالي پايدار وجود دارد (شكل 6). اين الگو ابزاري است كه ميتواند صرفاً در زمينه اندازهگيري ظرفيتها بهكارگرفته شود يا بهعنوان ابزار مديريتي متناسب با يكايك نيازهاي سازماني مورد جرح و تعديل قرار گيرد. اين الگو جايگزيني براي ساير ابزارها و تكنيكهاي كيفيت نيست بلكه محيط فراگيري بهوجود ميآورد كه در آن ميتوان از اين ابزارها براي ايجاد بهبودهاي مشخص در زمينههايي استفاده كرد كه تشخيص داده شدهاند. همچنين به سازمانها اجازه ميدهد به كليه جنبههاي خود در هر سطحي - خرد، كلان يا حتي شخصي، با فراهم كردن زبان مشتركي جهت تبادل يافتههاي خود و تهيه نتايج برمبناي يكديگر - نگاه كنند. چنين الگويي در بريتانيا و سراسر اروپا بهطور گسترده مورداستفاده قرار ميگيرد و بهعنوان بخش مهمي از هر مجموعه، توسط دولت و نيز كابينه ترويج ميشود. شكل 6 - سيستم الگوي تعاليEFQM  نتايج اوليه و پيامدهاي يادگيري عبارتي كه معمولاً درموردTQM بهكار ميرود، اين است كه به سرعت قابل استقرار نيست. اين مسئله درمورد بكارگيري الگوي تعاليEFQM نيز صادق است و برنامه ارزيابي آن بيش از دو سال به طول ميانجامد. نمونه فعاليتهاي انجام گرفته در دانشگاه شفيلدهالام در هيجده ماهه اول عبارتند از: O دپارتمانهاي «مشاوره و مديريت، منابع انساني، سيستمهاي اطلاعاتي، آموزش، موسسه تحقيقات مواد، مركز علوم ورزشي و تربيت بدني، مدرسه علوم كامپيوتر و مديريت، مدرسه مهندسي و مدرسه محيطزيست و توسعه» در فعاليت خودارزيابي وارد شدهاند و در مراحل مختلف اين سفر قرار دارند. بسياري ازمدارس و دپارتمانهاي باقيمانده نيز برنامه زماني خودارزيابي را آماه كردهاند. O يك هيئت برنامهريزي توسعه سازماني بهمنظور هماهنگسازي توسعه رويكردهاي بهبوديافته مديريت فرايند، برنامهريزي، رهبري و ارتباطات تشكيل گرديد. پروژههاي بررسي فرايند كه انجام ميشوند عبارتند از تنظيم جدول زماني، تامين مالي دانشجو، استخدام و اثربخشي مديريت كسبوكار. O روشEFQM اطلاعاتي مانند بررسي فرايند ثبت نام و بررسي سيستمهاي كيفيت داخلي را در اختيار فرايند برنامهريزي قرار داده است. O تيمي به همراهي از معاون آموزش آكادميك دانشگاه درمورد مقايسه روشEFQM با چارچوبهاي جديدQAA كار كرده است. SHU O بهعنوان مدير برنامه، دوره آموزش دو روزه ارزيابEFQM را سازماندهي كرده است كه طي آن 71 نفر از كاركنان داخلي و 22 نفر از كاركنان خارجي تحت آموزش قرار گرفتهاند. O هيئتي مشورتي از كارشناسان غيرسازماني درجهت حمايت و پشتيباني از پروژه تشكيل گرديده و دو كلاس عمده توسط اعضاي اين هيئت برگزار شده است. O نخستين مجموعه دورههاي تعالي سازماني داخلي برگزار و در آنها مطالب زير ارائه گرديد: - تعالي سازماني - هدايت سريع؛ - ترازيابي؛ - چرا خودارزيابي موثر است؟ - دورهاي كه رويكردEFQM را با برنامهريزي كسبوكار پيوند ميدهد. O دانشگاه جايزه تحصيلات تكميليTHES/BT را به خاطر پروژهاي كه به امكانات مربوط به يادگيري الكترونيكي(E-LEARNING) در فرايند آموزش ارزيابEFQM ميپردازد نصيب خود ساخت. اين پروژه مجموعه كوچكي از موسسههاي كوچك و مدارس را بهعنوان پايلوت جهت چگونگي استفاده از اين الگو بهكار گرفته است. O مركز مديريت آموزشي وابسته به مدرسهEDUCATION با همكاري موسسه لويدز TSB، الگوي تعاليEFQM را در مدارس يوركشاير جنوبي به اجرا درميآورد. O مدارس آموزشي و بهداشت و مراقبت اجتماعي فرصتهاي همياري را كه به واسطه اجراي گسترده اين الگو در خدمات بهداشت ملي و مدارس فراهم آمده شناسايي كردهاند. O همايشي تحت عنوان «آيينه واقعيت» براي تاريخ 7 ژوئن (سال خودارزيابي) جهت ارائه يافتههاي نخستين سال ارزيابي سازماندهي شده است. خودارزيابي به منظور شناسايي خلأها و فرصتها در موارد زير آغاز شده است: O رويكردها يعني چگونه كارها انجام ميشود و چطور ميتوان آنها را بهتر انجام داد. O بكارگيري يعني يك رويكرد در دستيابي به زمينههاي مرتبط تاچه حد موثر است. O ارزيابي و بررسي يعني يادگيري سازماني و بهبود مستمر. O اندازهگيري نتايج يعني آيا هر آنچه را كه بايد اندازهگيري كنيم تا بتوانيم بطور موثري به مديريت امور بپردازيم، اندازهگيري ميكنيم؟ O گرايشات موجود در نتايج O مقايسه با بهترين در كلاس خود O انسجام يا تفكر مشترك. نتايج مهم يادگيري عبارتند از: O اهميت تعهد سازماني و مديريت: تعهد بايد از رأس سازمان نشأت بگيرد. O لزوم توجه به مشتري: به مشتريان داخلي نظير مدارس و دپارتمانها و مشتريان خارجي يا دانشجويان. O لزوم در پيش گرفتن رفتارهايي كه مبتني بر همكاري و تشريك مساعي باشد. O لزوم بهبود بخشيدن به چارچوبهاي اندازهگيري شاخصهاي مهم عملكرد و مرتبط كردن آن با هدفگذاري و ترازيابي. O لزوم تلفيق كردن بازخور حاصل از نظرسنجي از كاركنان و دانشجويان با عمل و برنامهريزي كسب و كار. O تشخيص نياز به مديريت موثرتر و دائمي فرايندها در سطح دانشگاه. O فرصت كسب مالكيت بهبود فرايند. O فرصت تلفيق خودارزيابي و برنامهريزي كسبوكار. دپارتمانهايي وجود دارند كه خودارزيابي را درك كرده و اجراي آن را درپيش گرفتهاند. الگوي تعاليEFQM و چارچوبهايQA يافتههاي اوليه امر توسعه حاكي از آن است كه تشابه زيادي بين الگوي تعالي EFQM، سيستمهاي بررسي كيفيت داخلي و چارچوبهايQAA خارجي وجود دارد. از سازمانهايي كه براساس الگوي تعاليEFQM ارزيابي ميشوند انتظار ميرود كه رويكردهايي براي مديريت بر كيفيت داشته باشند و نيز در معرض مميزي خارجي قرار گيرند. جدول شماره يك در مواردي كه همياري روشني وجود دارد و رويكردهاي تضمين كيفيت را ميتوان با استفاده از الگوي تعاليEFQM ارتقأ بخشيد، مقايسههايي به عمل ميآورد: جدول شماره يك: مقايسه رويكردهاي تضمين كيفيت  نتيجهگيري براساس شواهد و مدارك حاصل از توسعه مقدماتي ميتوان گفت الگوي تعالي EFQMابزار قدرتمندي براي خودارزيابي و ارتقاي اثربخشي كلي يك مدرسه يا دپارتمان يا تمامي دانشگاه فراهم ميآورد. اين الگو ميتواند چارچوبي بهوجود آورد كه مميزيهاي داخلي و خارجي بتوانند با يكديگر در درون آن قرار بگيرند و چشمانداز كلي ارزيابي هر فعاليت را بهطور چشمگيري ارتقأ بخشند. ميتوان آن را به صورت انعطافپذير و مستمر در زمان مناسب و با سرعتي متناسب با شرايط هر مجموعه به كار گرفت و بهعنوان شيوه جاري آمادهسازي براي هر فعاليت اعتباردهي خارجي يا داخلي بهكار برد. ميتوان آن را در سطح دانشگاه و نيز مدرسه / دانشكده و دپارتمان به اجرا درآورد و وقتي باچرخه برنامهريزي كسبوكار موسسه همزمان شود حداكثر توفيق از آن حاصل ميگردد. الگوي تعاليEFQM بهطور گسترده در هر دو بخش خصوصي و عمومي مورداستفاده قرار ميگيرد. اين الگو مبنايي براي ترازيابي واقعبينانه و جستجوي فعاليت مطلوب با استفاده از زبان مشترك تعالي فراهم ميآورد. اصولاً اين الگو مسير اصلي سفر به سوي تعالي و هدايت موسسههاست و روشي را بنياد نهاده است كه تمامي ابتكارات كيفيت بتوانند به عرصه ظهور درآيند. درواقعEFQM اين قابليت را دارد كه به شاهراه بزرگ كيفيت تبديل شود. پانوشتها: آدرس منبع مقاله به اين شرح است - URL:HTTP:/QUALITY RESEARCH1 PAPERS/PUPIUS.PDF/INTERNATIONAL.COM 2 - رويكرد پروفرما يكي از روشهاي اجراي خودارزيابي است. - RADAR: RESULTS, APPROACH, DEPLOYMENT, ASSESS REVIEW3 |
|
|
| برنامهريزي و مديريت بحران |
| مهشيد يزدانپناه |
| وظيفه مديريت بحران اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح درجهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران است. بايد در تمام برنامهريزيهاي بحران جايي را براي موقعيتهاي پيشبيني نشده درنظر گرفت. بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را برهم زند. غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست. تصميمگيريهاي مهم همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است. اتخاذ تصميمهاي درست بههنگام بروز بحران به دستهبندي و اقعيتها بستگي دارد. بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي كه يك مرتبه از حالت نظم به حالت بينظمي درآمده، نيست. هيچ بحراني شبيه ديگري نيست و درك تشابهات كليدي براي برنامهريزي بهمنظور رويارويي با آن و تخفيف اثرات سوء بسيار ضروري است. دولتها و شركتها به شناخت روشهاي برخورد با تغييرات ناگهاني روي آوردهاند و مديريت بحران بخشي از تمام برنامههاي استراتژيك آنها شده است. پيچيدگي فزاينده جوامع مختلف و گسترش ارتباط و وابستگي چند جانبه صنايع، زمينه مساعدي براي رشد كمي و كيفي فرصتها و تهديدات محيط، فراهم ساخته است. چنانچه از يك سو رشد وتوسعه تكنولوژي انسان را در جدال با رخدادهاي طبيعي قدرتمند ساخته و از سويي ديگر پيچيدگي و ارتباط تنگاتنگ صنايع سبب بروز معضلات همه جانبه در رخدادهاي ظاهراً واحد شده است. مقايسه قطع برق يك روستا با مورد مشابه در يكي از شهرهاي بزرگ جهان بهخوبي نشانگر درجه آسيبپذيري جوامع پيشرفته است. مقايسه فوق قبل از اينكه مقايسه دونوع جامعه باشد، نشانگر گسترش دامنه هرنوع بحران در جوامع پيچيده است. مرور كوتاهي برچند نمونه بارز از بحرانهاي مختلف بيست سال گذشته جهان نكات زير را نشان ميدهد: O صنايع خاصي ظرفيت بالقوه بيشتري براي بروز بحران دارند. از جمله، شيميايي و پتروشيمي، برق، حمل و نقل هوايي، كشتيراني؛ O باوجود تفاوت اين بحرانها، ويژگيهاي مشترك زيادي در بحرانهاي مختلف به چشم ميخورد؛ O آمادگي قبلي در كاهش ابعاد خسارت نقش تعيينكننده دارد؛ O تصميمگيريهاي عجولانه براساس اطلاعات ناقص دامنه خسارت را چندبرابر افزايش ميدهد؛ O ارتباطات در ابعاد مختلف نقش بسيار تعيين كنندهاي در كنترل بحران دارد. نكات فوقانگيزة مثبتي براي تجربهاندوزي از بحرانهاي گذشته ايجاد ميكند، ليكن حداقل سه دليل سبب ميشود نتايج حاصل از بررسي بحرانهاي گذشته شناخت لازم و كافي را به پژوهشگران ارائه ندهد. نخست اينكه نوشتههاي تاريخي محدود به وصف واقعه است و تحليلهاي تطبيقي لازم پابهپاي شرح رخداد ارائه نشده است. نكته دوم متاثر از نگرشي است كه هر بحران را در نوع خود بينظير ميداند و سومين دليل اينكه مفهوم عمومي بحران بسيار ابهام برانگيز است. اكثر تحليلگران موقعيتهاي حاد و اضطراري را بازگو كردهاند در صورتي كه بحران داراي ويژگيهايي است كه صفات مشخصه آنرا تعيين ميكند، در نتيجه وجود شرايط كمي و كيفي خاصي، امكان توجيه رويداد در الگوي بحران را فراهم ميسازد. بنابراين نهتنها بررسي بحرانهاي گذشته، بلكه فعاليتهاي سيستماتيك ديگري نيز بهمنظور دستيابي به عوامل و عناصر مشترك در بروز بحرانها و يافتن الگوهايي براي پيشبيني و پيشگيري آثار ناشي از آنها ضروريست. بحران چيست؟ قبل از پرداختن به ويژگيهاي موقعيت بحراني و معرفي رويكرد سيستماتيك رويارويي موثر، بايد توجه كرد كه در هر حال بحران يا مستقيماً در يك سيستم بهوجود آمده يا تاثير عوامل خارجي سيستم را مختل ساخته است. در هر دو حالت ميتوان تجزيه و تحليل خود را بهصورت ملاحظات سيستماتيك پيش برد. زيرا در نهايت وظيفه مديريت بحران، اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح در جهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران است. اين پروسه در نهايت با شناخت كنشها و واكنشهاي سيستماتيك انجام ميشود. در غير اينصورت تصميمات چيزي جز آزمون و خطا نخواهد بود و باتوجه به سه عامل، محدوديت زمان، تهديد و غافلگيري نميتوان انتظار داشت جايي براي چنين رويكردي باشد. مسلماً در تمام برنامهريزيهاي بحران جايي براي موقعيتهاي پيشبيني نشده درنظر گرفته خواهد شد. بنابراين ميتوانيم بحران را براساس تعريف سيستم چنين بيان كنيم: اجزأ تشكيلدهنده سيستم در چارچوب معين براساس ضوابط و معيارهاي سنجيده و تنظيم شده روابطي بهصورت كنش و واكنش با هم برقرار ميكنند. در هر سيستم عناصر متغير تشكيلدهنده آن بايد در حدود و قلمرو معيني نگهداري و محافظت شود، در غير اينصورت حالت تعادل سيستم بههم ميخورد. تا جايي كه امكان محو كامل آن وجود دارد. بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را بر هم زند. بهبيان ديگر بحران وضعيتي است كه تغييري ناگهاني در يك يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم بهوجود ميآورد. شدت و ضعف بحرانها بستگي به عوامل تشديدكننده و يا عناصر كاهشدهنده بحران و تكنيكهاي موجود براي مديريت و بالاخره مهار آن دارد. از نظر عملياتي نيز بحران را ميتوان بهصورت يك سيستم، تجزيه و تحليل كرد كه در آن دو سري عوامل مختلف يكي محيط و ساختار سيستم و ديگري عواملي كه موجد بحران هستند، وجود دارد. تعيين اينكه كدام يك از عوامل و عناصر تشكيلدهنده سيستم در مقابل بحران آسيبپذيري و تاثيرپذيري بيشتري دارد، يكي از وظايف اوليه تحقيق و پژوهش مديريت بحران است. تعيين آسيبپذيرترين بخش سيستم در عمل به بخشي از سيستم برميگردد كه بالاترين رسيدگي را نياز دارد. جو حاكم در شرايط بحراني بررسي بحرانهاي گذشته نشان ميدهد، افراد در اينگونه موارد دچار سردرگمي ميشوند، سادهترين و در عين حال اساسيترين اشتباهات در لحظات بحراني رخ ميدهد، معمولاً سخن و عملكرد مسئولان خلاف جهت منافع خود و سازمان آنهاست، دستپاچگي و عكسالعملهاي غيرمنطقي در چنين شرايطي بسيار ديده ميشود، جلوگيري از ازدحام خبرنگاران كنجكاو، حفظ اعتبار، كاهش عوارض و بازتابهاي منفي آن بر آينده و افكار عمومي مسائلي هستند كه گاه از كنترل خود بحران براي مسئولان مشكلتر ميشود. تضادي كه بين كنترل بحران و تسلط بر شايعات و اعصاب ايجاد ميگردد، دقيقاً نمايانگر عدم آمادگي است. تعجب و غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست. در حقيقت دوباره بهدست گرفتن اوضاع يا شكست درهمان ساعات اول مشخص ميشود. براي نمونه، در بحبوحه بحراني كه سال 1986 هنگام انفجار شاتل فضايي «چلنجر» براي ناسا پيش آمد، واكنش اوليه ناسا بهخوبي نشان داد زماني كه افراد ناگهان با بحران مواجه ميشوند چه اشتباهاتي ممكن است از آنها سربزند. ناباوري مسئولان ناسا كه ناشي از عدم پيشبيني اين سانحه بسيار محتمل بود، مانع از آن شد كه مقامات ناسا واكنش بهينهاي از خود نشان دهند و در پي آن سوء مديريت در توضيح دلايل وقوع سانحه و مقصر دانستن افراد و بخشهاي مختلف، اعتبار اين سازمان را نزد مردم بهشدت تحت تاثير قرار داد. تصميمگيري بايد توجه كرد تصميمگيريهاي مهم و عمده همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است. تصميماتي كه نهتنها در ابعاد وسيعي تاثير ميگذارد و در حقيقت آينده و گستره بحران را ميسازد، بلكه همه در مورد آن قضاوت ميكنند. بنابراين، طبيعي است، در مواجهه با بحران اتخاذ تصميمهاي صحيح منوط به دستهبندي حقايق و واقعيتها باشد. حياتيترين اقدام در آغاز اين است كه بايد بهسرعت فهميد چه چيزي رخ داده است و چه اقدامي در مقابل آن بايد انجام داد و پس از آن شرايط چگونه خواهد بود. بيش از 90% تصميمات حساس در ساعات اوليه بحران صورت ميگيرد و عوامل بسيار متعددي بايد در مورد افراد و مسائل مرتبط در آنِ واحد در نظر گرفته شود. دقيقاً بغرنجي مسئله در اينجا نهفته است، زيرا بخش عظيمي از اين ملاحظات ضروري و همزمان را ميتوان در پيشبينيها و برنامه مديريت بحران قبل از وقوع بحران انجام داد. بايد توجه داشت بحران بهطور اجتنابناپذير در سه بعد تصميمگيري را تحت تاثير قرار ميدهد: 1 - هدفهاي عالي و حياتي واحد تصميمگيرنده را تهديد ميكند؛ 2 - زمان واكنش را براي اتخاذ تصميم محدود ميسازد؛ 3 - عناصر و عوامل، تصميمگيرنده را با بروز ناگهاني خود غافلگير ميكند. سه عامل مهم كه در تعريف و تشخيص بحران از ديدگاه روش تصميمگيري نقش عمده دارند، عبارتند از: «تهديد»، «زمان» و «غافلگيري». بحرانهاي مختلف برحسب اينكه ميزان هريك از عوامل سهگانه فوق در آنها شديد، متوسط يا ضعيف باشد درجهبندي ميشوند. كه شدت تهديد، كوتاهي زمان و غافلگيري از ويژگيهاي بحرانهاي حاد هستند. براساس تركيبي كه از اين سه عامل بهدست ميآيد مكعب بحران ساخته ميشود. در اين مكعب درجه آگاهي در دو حد «غافلگيري» و «پيشبيني شده» قرار گرفته كه مبين ادراك و تشخيص و آگاهي مقامات تصميمگيرنده از بروز بحران است. بنابراين تصميمات بهتناسب «شدت تهديد» «تداوم زماني» و «درجه آگاهي» متفاوت هستند. بحرانها معمولاً خبر نميكنند و يكي از ويژگيهاي عمده آنها همين غيرمترقبهبودن آنهاست كه تصميمگيرندگان را مواجه با هيجان و اضطراب و سردرگمي ميكند. ليكن در شرايط عادي امكانات بسيار زيادي در اختيار مسئولان امور است كه بهطور سيستماتيك آماده برخورد با وضعيتهاي احتمالي بحراني گردند. بهاين ترتيب شانس موفقيت در مهاركردن يا بهرهبرداري از وضعيت پيشآمده بيشتر ميگردد. كوشش براي دستيابي به قواعد عملي و آزمون فرضيههايي از اين نوع ميتواند بهآمادگي بيشتر بينجامد: سوال: در چنين شرايطي منابع قابل دسترسي كدامند؟ با چه سرعت و به چه ميزاني ميتوان از آنها استفاده كرد؟ فرضيه: وجود منابع و توانمنديهاي مادي و معنوي، كيفيت و تاثير پاسخ به بحران را افزايش ميدهد. قاعده: در آغاز بحران، توانمنديها و محدوديتهاي خود را فوراً ارزيابي كنيد، كمكهايي كه ميتوان از سازمانها و منابع مشابه بهدست آورد را مشخص كنيد. سوال: احتمال رخداد چه اتفاق ديگري همزمان با اين بحران موجود است، كه ممكن است بخشي از منابع، انرژي توجه و وقت تصميمگيرندگان را بهخود معطوف كند. آيا بحران باعث ركود و يا حدت رخداد دوم نخواهد شد؟ فرضيه: دامنه بحران هرچه وسيعتر باشد احتمال اينكه منابع، توجه و انرژي بيشتري را به خود تخصيص دهد بيشتر خواهد بود. قاعده: در يك زمان واحد ممكن است بيش از يك بحران بهوجود آيد، بايد به مسئولان امر براي برخورد با ساير مسائل، اختيارات كافي تفويض گردد. چنين سئوالاتي را ميتوان در مورد ميزان صحت اطلاعات كسب شده، كانالهاي مخابراتي، امكانات متنوع قابل جانشين و غيره طرح كرد و فرضيه را به قاعده تبديل و پس از آن طرح كامل و جامعي براي مقابله با بحران بهوجود آورد. هرچند تصميمگيريهاي مهم و سريع از جمله اقدامات اوليه و اساسي مديريت بحران است، ليكن كيفيت تصميم اهميتي بسيار تعيينكننده دارد. شكي نيست مسئولان خوب با واقعبيني بيشتري به داوري عملكردهاي گذشته ميپردازند. آنها مانند ناخداي ماهر با اتكا به تخصص و تجربه با مشاهده ابرهاي تيره در افق و پايينآمدن فشار جو و تغييرات مستمر يا دفعي در ساير عوامل و شرايط طبيعي خود را براي برخورد با يك وضعيت فوقالعاده طوفاني آماده ميكنند. بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي كه يكمرتبه از حالت سكون يا نظم به حالت متحرك يا بينظم درآمده و آرامش را برهم زده نيست. نداشتن تجربه و تخصص باعث ميگردد كه تصميمات براساس قضاوتها و برداشتهاي ناصحيح و بيپايه گرفته شود. تصميم را ميتوان بازده يك سيستم تلقي كرد كه معرف ارزشهاي آن سيستم است. تصميم متضمن انتخاب است و اتخاذ آن در شرايطي ميسر است كه راهكارهاي چندگانهاي وجود داشته باشد. تجسم و پيشبيني بحران بعضي از موسسات خدماتي معتبر برنامههاي دقيق و موشكافانهاي در مورد ارتباطات بحران براي خود تهيه كردهاند كه ميتواند هنگام بروز بحران متناسب شرايط تطبيق گشته و سريعاً بهاجرا درآيد. چنين طرحهايي بايد در زماني تهيه شوند كه نحوه عملكرد سازمان رضايتبخش است. هرچه بيشبيني جامعتر باشد هنگام بروز بحران فرصتهاي بهتري براي حل موفقيتآميز آنها وجود خواهد داشت. بااينكه هيچ بحراني شبيه بحرانهاي ديگر نيست ليكن تشابهات قابل ملاحظهاي بين آنها وجود دارد. كشف و درك اين تشابهات كليدي، جهت برنامهريزي براي رويارويي با بحران و تخفيف اثرات سوء آن ضروري است. هرگز نبايد از شناسايي بحرانهاي بالقوه فارغ شد. بحرانهايي كه در حيطه فعاليت مشابه رخ ميدهد و اخبار آن بهاطلاع جامعه ميرسد، ميتواند سرنخهاي جديدي براي تكميل برنامهريزي بحران در ابعاد ناشناخته قبلي بهدست دهد. زماني كه سازماني در فكر آمادگي براي مقابله با بحران است، در حقيقت در نيمه راه برنامهريزي براي مواقع اضطراري است. مسلماً مديران خلاق و مبتكر ميتوانند شرايط بالقوه بحرانها را تصور و جزئيات پيچيده آنرا ترسيم كنند. سرعت و شتاب تغييرات سبب ميشود ابعاد و گستره بحرانهاي موجود حتي در زمينههاي مشابه تفاوتهاي چشمگيري داشته باشند. اما همين تغييرات شگرف و رشد و توسعه چشمگير صنايع مختلف امكانات جديدي را براي تصوير آينده و پيشبيني شرايطي كه در هيچ آزمايشگاهي قابل بازسازي نيست فراهم ساخته است. در بيست سال گذشته چندين بحران فجيع در زمينه حمل و نقل دريايي و هوايي، شركتهاي شيميايي و پتروشيمي، تاسيسات اتمي و بازتابهاي بلاياي طبيعي بر نيروگاهها داشتهايم. كه مهمترين آنها كارخانه بوپال هند، نيروگاه چرنوبيل، كشتي نفتكش اكسون والدز در سال 1989، برخورد دو هواپيماي پان امريكن و ك.ال.ام در اسپانيا، هواپيماربايي كراچي در سال 1986، گردباد گلوريا در سال 1985 در ايالت نيويورك... بوده است. در سالهاي اخير كمپانيهاي معظم فيلمسازي دست به تهيه فيلمهاي علمي - تخيلي خارقالعادهاي زدهاند كه بهجرئت ميتوان گفت آميزهاي از هنر و علم براي تجسم تصويري عميق با رعايت تمامريزه كاريها از زواياي مختلف يك رخداد هولناك بوده است. از آن نمونه ميتوان فيلمي كه بهصورت سريال از وقوع زلزله خيالي در نيويورك با صرف هزينهاي معادل 4 ميليارد دلار ساخته شده است، نام برد. صحنههاي آن دقيقاً بازتاب بحراني سراسري براي كليه صنايع خدماتي و شهري است كه بهشكل تنگاتنگي به يكديگر مرتبط هستند. شايد موشكافي انجام شده در بازسازي چنين صحنههايي بههمان اندازه كه براي ايجاد هيجان و كشش متناسب است، ميتواند سرنخي بهدست مديران بحران و استراتژيستهايي بدهد كه قاعدتاً به چنين قوه تخيلي نياز دارند. مجموعههايي از اين نوع ميتواند در تصور جزييات شرايط بحراني براي مديران بحران صنايع كليدي چون برق مفيد باشد زيرا تهيه چنين فيلمهايي كه شايد در مجموع تعدادي نه بيش از انگشتان دست را تشكيل ميدهند، باياري آرشيوها، محققان و حتي متخصصيني انجام شده كه جمعآوري اين تيم از عهده هر سازمان يا موسسهاي برنميآيد. نكته اينجاست كه شرايط عمومي بحران از جمله نياز به تصميمگيري سريع (عدم واكنش سريع عواقب نامطلوبي خواهد داشت)، راهحلهاي محدود، عواقب وخيم براي تصميمات غلط و درگيربودن گروههايي بااهداف متضاد در مسئله از يك طرف و در خطربودن اهداف گروههاي متنوع افراد از سوي ديگر نميتواند به طور ملموس نشان دهد چه اقداماتي ضروريست. هيجان، خطر و تاثير رويدادهاي اضطراري به اقدامات ويژهاي نياز دارد. بايد شوكهاي غيرمنتظره و رويدادهاي برنامهريزي نشده را هم مد نظر گرفت. به بيان ديگر آنچه ميتواند لحظات بسيار حساس و تعيين كننده بحران را مديريت كند اين است كه گروههاي مختلف بدانند از آنها چه انتظاري ميرود؟ چه بايد انجام دهند و از چه كاري بايد پرهيز كنند، اين امر آنها را قادر ميسازد كه با خونسردي كامل عمل كنند و در كار خود موفق شوند. در نتيجه آنچه انجام ميشود اولاً هم جهت خواهد بود يعني يكديگر را خنثي نميكند، ثانياً در سمت كنترل بحران پيش خواهد رفت. بهبيان ديگر با مديريت بحران ميتوان باقدرت جلو گسترش و ايجاد ابعاد تازه را گرفت. در حالي كه با عملكرد نامناسب، بحران بهسرعت گسترش يافته و وضعيت از آنچه هست بدتر ميشود. مديريت بحران اگر در گذشته بخشي از سازمانها، شايد روابط عمومي، مسئوليت رويارويي با بحران را بهعهده داشت، اكنون كل سازمان آنرا مهم دانسته و پيچيدگي و پيشرفت اين برنامهها سبب شده، دولتها، نهادهاي مالي شركتهاي خدماتي و... به شناخت روشهاي برخورد با تغييرات ناگهاني و پيش بيني نشده رو آورده و مديريت بحران واقعاً بخشي از تمام برنامههاي استراتژيك سازمانها گردد. بزرگترين اشتباه ميتواند تصور مصونبودن سازمان از بحران توسط مديران آن باشد. شركتها بهدليل انتخاب استراتژيها و سياستهاي مختلف و عواقب آن، در مقابل اقشار مختلف مردم جوابگو و مسئول هستند. شركتهايي كه توجه خود را به برنامهريزيهاي علمي و مديريت سازماندهي شده معطوف كردهاند ممكن است در مقابله با يك بحران بازدارنده بهطرز تاسف باري شكست بخورند. هر تصميمي در جاده اشتباه باتوجه به تصورات غلط گذشته اتخاذ ميشود. جملات زير بيانگر قرارداشتن در جاده اشتباه است: «حال كه تااينجا پيش رفتهايم مسلماً ديگر نميتوانيم برگرديم.» «تابهحال پول زيادي صرف اين پروژه كردهايم، اگر آن را متوقف كنيم، تمام زحماتمان بههدر خواهد رفت.» راهكارهاي شرايط بحراني بهصورت روشن و مشخص وجود ندارند. اگر هم باشد همگان بهطور يكسان با كيفيت و محاسن و مضار آنها همنظر نيستند. هنگامي كه صحبت از انتخاب ميشود. مسئله جنبه ارزش و قضاوت پيدا ميكند. بنابه طبيعت و عوامل روحي عاملان تصميمگيري نتايج آن متفاوت است. در اينجا ممكن است تضاد منافع گروههاي درگير در تصميم تاثير بگذارد. تصميم كه عملي ناشي از اراده انسانهاست بايد اهداف و مقاصد را نيز درنظر بگيرد. بهطور كلي در هر تصميم بايد به اين دو سوال پاسخ داده شود: «باتوجه به هدفي كه تصميمگيرنده دنبال ميكند، چه رابطهاي بين ارزش موضوع و ميزان ريسك يا احتمال خطر وجود دارد؟» و «چه تناسبي بين مقاصد دنبال شده و وسايلي كه در اختيار است وجود دارد؟» معمولاً رابطه اول را در چارچوب استراتژي و رابطه دوم را در قلمرو تاكتيك بحث و مطالعه ميكنند. از جمله نمونههاي بسيار درخشان تصميمگيريهاي صحيح و كنترل بحران با ديدگاه استراتژيك، ميتوان از تجربه تلخ و آموزنده شركت جانسون اند جانسون در بحران مسموميت با قرصهاي تايلنول نام برد. بحراني كه تجارب آموزندهاي براي تاريخ مديريت در زمينه بررسي بحران از ديدگاه استراتژيك و استفاده بسيار موثر از مديريت ارتباطات برجاي گذاشت. داشتن يك برنامه عملياتي براي انواع بحرانهايي كه در حوزه فعاليت سازمان روي ميدهد بههمراه گروههاي راهنمايي تاكتيكي و استراتژيكي، ميتواند اوضاع را بهكلي تغيير دهد. اين امر بهترين فرصت ممكن را براي مقابله سريع و قاطع با هر بحراني كه روي ميدهد فراهم ميكند. يك برنامه اضطراري كه بهطور خاص براي سازمان و مشكلات خاص آن تهيه شده باشد، ميتواند از رشد بحران جلوگيري كند. بازتابهاي بحران بهعنوان عوامل خارجي عبارت از خسارت، جريان فزاينده وقايع، مشكل زمان و افكار عمومي هستند. واكنشهاي احساسي بحران بهطور عام شامل ناباوري، قبول شكست، وحشتزدگي، كوته نظري، مقصر دانستن اين و آن و جريحهدار شدن احساسات است. كه در هر بحران عوامل خارجي و واكنشهاي احساسي بحران، با درجات متفاوت عمل ميكنند. كنترل برنامهريزي شده بحران داشتن برنامهاي سنجيده تواني ايجاد خواهد كرد تا مسئولان با روشي صحيح بهسرعت دست بهكار شوند. زيرا كليه موارد عمومي، سازماندهي، تقسيم كارها، تخصيص منابع و تعيين مسئوليتها و اختيارات انجام شده و كانالهاي ارتباطي نيز تعيين شده است. بنابراين كليه موارد فوق ميتواند از مكانيسمهاي كنترل بحران حذف شود و بهسرعت برنامه تغييرات متناسب با شرايط خاص آغاز گردد. بههمين دليل پيشبيني، بررسي و ارزيابي بحران و خطرات آن قبل از وقوع از ضروريات مديريت بحران است، براي تدوين چنين برنامههايي ميتوان: O از آرأ عمومي، نظر مشتركان، نظر كاركنان براي تجزيه و تحليل بحرانها كمك گرفت؛ O در سمينارهاي داخلي، ارتباطات دوره بحران را مشخص و آمادگي در سطوح مختلف ايجاد كرد؛ O براي ايجاد تيمهاي خبره، متخصص و هم روحيه تحقيقاتي انجام داد؛ O يك ليست از مدت زمان و منابع ضروري جهت آمادگي براي بحران، تهيه كرد؛ O بادرنظر گرفتن مسائل مربوط به آموزش و ارتباط، شناخت درازمدتي از بحران بهدست آورد؛ O يك استراتژي كلي براي مقابله با وضعيتهاي بحراني در مديريت بهينه سازمان گنجانيد. توجه به نكات زير ميتواند برخي از سوء تفاهمات را از بين ببرد. هر ريالي كه بهطور صحيح قبل از بحران خرج ميشود، باعث صرفهجويي هزاران ريال در پايان بحران خواهد شد. ضمناً آمار و ارقام مربوط به هزينههاي احتمالي تنها در صورت برنامهريزي قابل محاسبه هستند. نقطه شروع برنامههاي اضطراري، ايجاد نگرشي وسيع در مورد مشكلات بالقوهاي است كه ممكن است در تمامي سازمانها بهوجود آيد. بايد به كارمندان سطوح پايين در مورد شناسايي بازتابهاي بحران آموزش داد تا وقايعي كه ممكن است از ديد مديريت كل سازمان پنهان بماند را گوشزد كنند. برنامه عمليات اضطراري شامل فعاليتهايي براي پشتيباني از اصول عملياتي و اهداف سازمان است. ميتوان سيستم پژوهش برنامهريزي را در روند استاندارد عملياتي كه سازمان براي نيل به اهداف خود دنبال ميكند قرار دهيم. بهعنوان مثال قراردادن يك پرسشنامه براي تعيين اثرات يك سانحه، ليستي از نقاط آسيبپذير شركت را مشخص ميكند. چنين تحقيق سيستماتيكي مشخص ميكند در تخمين ديناميك يك مسئله خاص، سازمان چه چيزهايي را ميداند و چه چيزهايي را نميداند. در اين فرآيند سازمان به دو دسته اطلاعات نياز دارد. الف : سوالاتي براي تجزيه و تحليل امور: مسئله اساسي بحران احتمالي چيست؟ بحران چه خطراتي را بهوجود خواهد آورد؟ ب : سوالات استراتژيك: نقاط قوت شما در اين مورد كدامند؟ آيا امكاني براي بهحداقل رساندن اثرات اين وضعيت بهنظرتان ميآيد؟ براي تعيين منابع مديريتي و اجرايي تيم، بايد گروههاي مختلفي كه بر تصميمات شركت تاثير ميگذراند را مشخص سازيم. سپس به مشخص كردن مسئوليتها تيم بحران و ترسيم استراتژيها و عناصر برنامه كه جمعاً واكنش نسبت به بحران را شكل ميدهد، بپردازيم. با پيشرفت مراحل پژوهشي و تخصيص نيروهاي محدود اوليه، به موازات جمعآوري اطلاعات لازم براي طرح اوليه و مشخصشدن نسبي مسائلي كه با آن روبرو هستيم، بايد متخصصان را در برنامهريزي دخالت دهيم. اين افراد كه در بخشهاي مختلف سازمان مشغولند، ضمن مشاركت در تدارك اطلاعات تازه و شناسايي عملياتي كه بايد تعيين شود، ميتوانند نقش عملي خود را در بحران تعيين و مسئوليت آنرا بهعهده بگيرند. در آنصورت هنگام بروز يك بحران واقعي با نقش خود آشناتر خواهند بود. نكته اساسي مشاركت افراد بستگي به تعيين دقيق مسئوليتها و تفويض اختيارات متناسب با آنهاست. تفويض اختيارات و مسئوليتها به افراد به ايندليل است كه زمان بحران نقشها عوض شده و مسئوليتهاي جديدي بهوجود ميآيند كه تا آن هنگام هرگز مطرح نبودهاند. تنها زماني ميتوان از عهده تصميمگيري سريع براي اداره بحران برآمد كه زنجيرهاي مشخص و متناسب از اختيارات و مسئوليتها وضع شده باشد. تداخل مسئوليتها و جدل در مورد بايدها ونبايدها و ترديدها مشكلات جديد و غيرمنتظرهاي را بهوجود ميآورد. توجه به ريزهكاريها و بيان واضح و روشن مسائل يكي از اصول راهنماي برنامهريزي هرگونه طرح احتياطي است. ليست كارهايي كه بايد انجام شود و افرادي كه بايد ملاقات شوند، در شرايط بحراني بسيار ارزشمند است، زيرا در بحبوحه يك وضعيت بحراني، بافراهم بودن يك جدول آماده از وظايف و مسئوليتها همراه با نكات لازم (آدرسها، اسامي، ابزار و چگونگي اجرا) ميتوان مطمئن بود كه حتي موقعي كه وجود افراد از وحشت پر شده است، اقدامات لازم انجام خواهد گرفت. اين برنامه را ميتوان بهصورت تمرين چندين بار اجرا كرد و ايرادات آنرا برطرف ساخت. ضمناً بايد توجه كرد، برنامه عمليات اضطراري بايد مرتباً بهروز گردد تا اسامي، آدرسها و ابزارهاي جديد جانشين موارد قبلي گردد. مسئله چگونگي كنترل ارتباطات بايد در اين برنامه مشخص شده باشد. بايد پروسه پاسخگويي به خطوط تلفني رايگان را بدانيد. زماني كه سازمان بايد همه گروهها را با هم بپذيرد، بايد خطوط تلفني مورد نياز را آماده داشته باشيد. سازمانهايي با فعاليت پرخطر بايد به جزئياتي كه فعاليت آنها را با طرفهاي درگير ديگر مانند پليس يا آتشنشاني هماهنگ ميكند توجه داشته باشند. حتي اگر افراد متخصص خود آسيب ديدهاند يا حضور ندارند بايد نحوه تدوين برنامهها بهصورتي باشد كه ديگران بتوانند آن را اجرا كنند. تعيين مركز كنترل بحران از دوبارهكاري، اشتباه سردرگمي و اتلاف وقت مديران و مجريان برنامه كنترل بحران جلوگيري ميكند. تعيين يكنفر يا چندنفر با يك موضع مشخص بهعنوان سخنگو ميتواند در ارسال و دريافت پيامهاي ضروري و لازمالاجرا كمك كند. نظرات پراكنده از روي حدس و گمان و توسط افراد مختلف نقشي بسيار مخرب در هماهنگي عمليات و بهاجرا درآمدن مسئوليتها دارد. بايد دقت داشت رسانههاي عمومي همانطور كه ميتوانند نقشي مثبت و سازنده در پخش اطلاعات ضروري و ارسال پيامهاي لازم به مخاطبان داشته باشند در صورت عدم دريافت پاسخهاي روشن و صحيح اشتياق خوانندگان خود را با تيترهاي ژورناليستي و شايعات مهيج پر ميكنند. بنابراين بايد توجه كنيم نياز اساسي آنها دانستن چه كسي، چه چيزي، چرا، كجا، چه وقت و چگونه وقايع است. باتوجه به اينكه امنيت عمومي يكي از موضوعهاي مورد علاقه هر دو طرف است ميتوان سمت و سوي سوالها را به سوي آن سوق داد. افراد مختلف بايد از قبل نقش خود را در سناريوي بزرگ ارتباطات بحران بشناسند. بنابراين، داشتن يك نسخه از برنامه و آشنايي از قبل با آن از ضروريات پيشبرد موفق برنامه است. بازسازي صحنه ميتواند كمكي به تمرين عملي افراد قبل از بحران باشد. تمرين نداشتن برنامه اضطراري خطرات مهيبي را بههمراه خواهد داشت. از جمله نشناختن سوت خطر، عدم اطلاع از محل پلههاي اضطراري و درهاي خروج، اين امر يعني بياثر شدن برنامه اضطراري از آغاز! نمونهاي از بحرانها در بين بحرانهايي كه در نوع خود بينظير بودهاند و بهطور مشخص به صنعت برق مرتبط بوده است دو نمونه قابل توجه است. نخست گردباد گلوريا (24 ساعت اول مديريت بحران، تن برگ) در سال 1985 در ايالت نيويورك است، كه در خلال آن ارزش برنامه كنترل بحران بهخوبي بهاثبات رسيد. گردباد گلوريا بدترين فاجعهاي بود كه تا آن تاريخ در آن ناحيه رخ داده بود. اين گردباد باعث قطع برق 750 هزار خانوار در لانگ آيلند نيويورك شد. 12000 تير برق شكست، 700 مبدل نابود شد، 85 ايستگاه برق فرعي از كار افتاد و باعث تعطيلشدن 500 محل توزيع شد. بعدها مسئولان اين شركت اذعان داشتند: «وصلكردن برق در نيويورك از بزرگترين تلاشهاي انجام شده در تاريخ صنعت برق بود.» بهمنظور انجام اين وظيفه بسيار مشكل 1500 نيروي ماهر شركت برق لانگ آيلند از تقريباً 35 شركت برق ديگر در ناحيه، كمك گرفت و معاون بخش عمومي «شركت برق لانگ آيلند» بهياد ميآورد: آنها ظرف چند روز كاري كردند كه تقريباً يك قرن وقت ميبرد. اما تنها بسيج پرسنل عملياتي براي مجزاكردن و حل مشكلات تنها مسئلهاي نبود كه در پيش روي اين صنعت بود. در طول 11 روز به 580 هزار تماس تلفني پاسخ دادند به 300 درخواست اطلاعات از طرف رسانهها پاسخ گفتند. پس از اينكه شركتهاي مختلف فعاليتهاي عادي خود را از سر گرفتند و از عملكرد داخلي خود يك ارزيابي بهعمل آوردند، تغييراتي براساس پيشنهادات صورت گرفت: يك كارگاه ارتباطات و پاسخگويي در وضعيت اضطراري ايجاد شد. رئيس عمليات سيستمهاي قدرتي (برق) در كميسيون خدمات عمومي نيويورك چنين گفت: براساس تجربياتمان در گردباد گلوريا احساس ميكنيم نياز اصلي و اوليه برنامهريزي براي مقابله با طوفان، فراهمكردن ارتباطات اثربخش با عموم مردم، رسانهها و آژانسهاي دولتي است. اين امر يك جنبه بسيار حياتي در ترميم خسارات ناشي از طوفان است كه اغلب اهميت آن ناديده گرفته ميشود. آگاهي مشتري و درك تلاشهاي خدمات عمومي بههمان اندازه مهم است كه كيفيت تلاش. نكته اينجاست كه اگر براي مطلعكردن مردم كاري نكنيد، آنها از تلاشهايتان آگاه نخواهند شد.» نمونه دوم بحران هواپيماربايي كراچي است كه از يك سو آموزش خوب و هوشياري خدمه را ميرساند و از سوي ديگر عدم كنترل امور كه منجر به اختتامي مرگبار گشت. زماني كه آخرين مسافران در هواپيما نشستند، يك وانت از ايست بازرسي امنيتي گذشت. درون آن افرادي با يونيفرمهاي امنيتي نشسته بودند. آنها تروريستهاي مسلحي بودند كه از پلههاي هواپيما بالا ميرفتند. خدمه پرواز با تلفن خلبانها را در كابين مطلع كردند و آنها از بالاي كابين فرار كرده وقتي هواپيماربايان به كابين خلبان رسيدند، هيچكس آنجا نبود. 400 نفر مسافر به گروگان گرفته شدند. اين وضعيت 17 ساعت بهطول انجاميد. از ساعت 30/5 صبح تا تاريكي مجدد هوا، هواپيما به يك واحد برق روي زمين متصل بود كه تهويه هوا، نور و احتياجات مختلف را تامين ميكرد. اين واحد معمولاً 17 ساعت مداوم كار نميكرد. بهدليل اينكه سوخت مصرفي جايگزين نشده بود برق قطع شد. چراغهاي هواپيما خاموش و سيستم تهويه هوا از كارافتاد، هواپيمارباها پس از فريادزدن، بدون هدف تيراندازي كردند و 28 نفر كشته شدند. البته مهمات آنها تمام شد. اين نمونه نشاندهنده عدم كنترل اوضاع توسط مسئولان بود. زيرا از يكسو هيچ تلاشي انجام نشده بود از سوي ديگر درصدد برنيامده بودند با بررسي موقعيت از قطع برق كه باعث تشديد بحران ميشد جلوگيري كنند. اين مسئله از سوي ديگر ميتواند نشاندهنده اهميت عمومي و همه جانبه برخي ازصنايع باشد. از ويژگيهايي كه صنعت برق را استثناييترين مورد مستعد بحران ساخته است، موارد زير باشد: - داشتن كل جمعيت و جوامع بهعنوان مشتري؛ - وابستگي تقريباً همه صنايع و خدمات در درجات مختلف به آن؛ - داشتن خطرات ذاتي و بالقوه؛ - داشتن ساختاري باارتباط شبكهاي و اتصالات مرتبط . در پايان فرايند برنامهريزي و نكات مهم مديريت بحران خاطرنشان ميگردد (24 ساعت اول بحران، تن برگ، مترجم سيدعلي اصغر ذوالفقاري، نشر حديث): 1 - طرحريزي فرآيند تشخيص بحران بر پايهاي صحيح؛ 2 - يافتن موضوعاتي كه باعث تشديد بحران ميشود؛ 3 - بررسي امكانات مختلف توسعه و پيشرفت بحران؛ 4 - تعيين ارتباطات بين مسئولان در جريان بحران؛ 5 - بررسي حالتهاي مختلف بحران از طريق پرسش و پاسخ و بررسي پاسخها؛ 6 - انتخاب بديلهاي مختلف بهعنوان راهحل؛ 7 - تعيين مسائل مهم نزد افكار عمومي؛ 8 - تعيين منافع مشتريان و مخاطبان و لحاظ آن در سياستگذاري كنترل بحران؛ 9 - انتخاب بهترين راه برقراري ارتباط مستقيم با افراد؛ 10 - تعيين تيم مديريت و تفويض اختيارات تام؛ 11 - تعيين حدود مسئوليت و اختيارات افراد تيم و گروههاي متخصصان؛ 12 - توجه تام و تمام به جزئيات تكتك برنامههاي اجرايي؛ 13 - تنظيم مداوم آخرين اطلاعات دقيق و پيامهاي ضروري و برقراري ارتباط با مردم؛ 14 - تعيين مركز كنترل بحران، مجهز به وسائل مخابراتي و اتاق براي كنفرانسهاي خبري؛ 15 - تعيين سخنگوي واحد يا تيم همنظر؛ 16 - شناسايي افراد خبره در كاهش بحران و فعال هنگام ازدحام مسئوليتها؛ 17 - در جريان قراردادن كليه افرادي كه بهنوعي با بحران مرتبط ميشوند؛ 18 - مشخصساختن اتفاقاتي كه ممكن است بهوقوع بپيوندد؛ 19 - آمادهساختن خود براي بدترين حالتها؛ 20 - بهبود مستمر پژوهشها بهعنوان امري جدي و مهمO. O مهشيد يزدانپناه: كارشناس و مدرس مهندسي كيفيت، مشاوران مهندسي بهبود مستمر |
مديريت از نقطه صفر
ولي جوكار افشار
Vali-jokar@yahoo.com
مديريت چيست و گره مديريت كجا