چهارشنبه سوری نوشته: محمد جواد جعفرزاده دانشجوی کارشناسی مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی

چهارشنبه سوري

خلاقيت و نوآوري در مديريت تدبیر شماره 166 تهیه کننده : اکبریان

امروز مطلبی بخوانید در مورد موضوع مهم:

خلاقيت و نوآوري در مديريت

نوشته:اميد شركت

چكيده

خلاقيت عبارت است از به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد. فراگرد ايجاد فكرهاي جديد و تبديل آن فكرها به عمل و كاربردهاي سودمند را نوآوري مي گويند. درغالب مديريت سازمان، موفقيت نهايي و حتي گاهي بقاي آن به ميزان توانايي برنامه ريزان در ايجاد نوآوري و به كارگيري فكرهاي نو بستگي دارد. مهمترين دليل نياز به خلاقيت و نوآوري بروز مشكل است. حل مشكل به دو شيوه حل عقلايي و حل خلاقانه مشكل ميسر است. براي ظهور يك ذهنيت خلاق بايد تعريف دقيقي از مشكل ارائه گردد همچنين زمينه استفاده از راه حلهاي گوناگون و سواي از راه حلهاي مرسوم، ايجاد شود.
مسئله حائزاهميت در رابطه با خلاقيت موانع خلاقيت است كه در چهار مورد خلاصه مي شود: ترس از انتقاد و شكست، عدم اعتماد به نفس، تمايل به همرنگي و همگونگي و عدم تمركز ذهن. اضافه مي شود انسدادهاي ادراكي چون ثبات، تعهد، تراكم و بي خيالي از مهمترين موانع ذهني خلاقيت به شمار مي آيند. با آگاهي از انسدادهاي ادراكي خود و اجراي روشهاي خاص مي توان مهارتهاي حل مسئله را به گونه خلاق افزايش داد. به زعم صاحبنظران حل خلاقانه مشكل شامل چهار مرحله آمادگي، تكوين، روشنگري و تاييد است.
يكي از چالشها و وظايف خطير مديران ايجاد يك نظام حمايتي براي پرورش نوآوري است. اجمالا" اصول مديريت براي نوآوري بدين شرح اند: جداسازي افراد از يكديگر و جوركردن افراد باهم، نظارت و گوشزد كردن و درنهايت پاداش دادن به افرادي كه چندين نقش را ايفا مي كنند.

مقدمه
حل مشكل مهارتي است كه براي هر فرد در هر جنبه از زندگي لازم است. به ندرت ساعتي سپري مي شود بدون آنكه يك فرد با نياز به حل نوعي مشكل روبرو نشود. شغل مدير به طور ذاتي حل مشكل است. اگر در سازمان مشكلاتي نبود، نيازي به مديران هم نبود. بنابراين، تصور يك حلال مشكلات فاقد صلاحيت به عنوان يك مدير موفق سخت است. دو روش حل مشكل وجود دارد:
1 – حل عقلايي مشكل؛
2 – حل خلاقانه مشكل.
مديران اثربخش قادر به حل مشكل به صورت عقلايي و خلاقانه هستند، به رغم آنكه مهارتهاي متفاوتي براي هر نوع از اين مشكلها موردنياز است.
حل عقلايي عبارت از نوعي حل مشكل است كه مديران هر روز به طور مستمر در بسياري از موارد به كار مي گيرند. حل خلاقانه مشكل كمتر رخ مي دهد، زيرا توانايي حل خلاقانه مشكل قهرمانان را از بزدلان، حرفه هاي موفق را از ناموفق، مديران كامياب را از مديران سرگردان جدا مي كند و مي تواند اثر شگرفي بر كارايي سازمان داشته باشد.

حل خلاقانه مشكل
درحل مشكلات به طور خلاق دو كار عمده براي تراوش يك ذهنيت خلاق بايد صورت گيرد:
1 – بهبود بخشيدن به تعريف مشكل: يعني مشكلات سازمان كه غالبا" در هاله اي از ابهام بوده و افراد شناخت دقيقي نسبت به خود ساختار مشكل و پيچيدگيهاي فني آن ندارند تشريح شده تا افراد با داشتن يك آشنايي دقيق و بينش روشن افكار نو و بكر خود را مطرح سازند.
2 – بهبود بخشيدن در ايجاد راه حلهاي ديگر: منظور از اين بحث ايجاد زمينه مناسب در استفاده از راه حلهاي گوناگون و سواي از راه‌حلهاي مرسوم كه اين كار اساس خلاقيت و نوآوري است. كليشه اي عمل كردن يكي از موانع خلاقيت است. هريك از دو فرايند مذكور به خودي خود، شامل مراحل جزيي تري هستند:
! بهبود بخشيدن به تعريف مشكل كه شامل:
1 – ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا كنيد؛
2 – تعاريف را بسط دهيد؛
3 – تعريف را وارونه كنيد.
! بهبود بخشيدن در ايجاد راه حلهاي ديگر كه شامل:
1 – قضاوت را به تاخير بيندازيد (اولين راه حل بهترين راه حل)؛
2 – راه حلهاي موجود را گسترش دهيد؛
3 – خصلتهاي غيرمرتبط را تركيب كنيد.

موانع حل خلاقانه مشكل
اكثر مردم در حل خلاقانه مشكل دچار زحمت مي شوند. آنها انسدادهاي ادراكي خاصي را در فعاليتهاي حل مشكل از خود بروز مي‌دهند كه حتي از وجودشان آگاه نيستند. اين انسدادها عمدتا" شخصي هستند تا ميان فردي يا سازماني كه براي فائق آمدن بر آنها توسعه مهارت موردنياز است. انسدادهاي ادراكي موانع ذهني هستند كه روش تعريف مشكل را مقيد و تعداد راه حلهايي را كه تصـور مي شود مرتبط اند، محدود مي كنند. (ALLEN, 1974) (1)
هريك از ما در هر لحظه، با اطلاعاتي بسيار زيادتر از آنچه بتوانيم به آنها توجه كنيم احاطه مي شويم، مانند اطلاعات دريافتي از طريق احساسات بدن راجع به محيط اطراف و وضعيت فيزيولوژيك بدنمان در هر شرايط زماني و مكاني. در طول زمان ما بايد عادت از صافي گذراندن برخي اطلاعات را كه در معرض آن قرار مي گيريم توسعه دهيم. در غير اين صورت اطلاعات اضافي ما را ديوانه خواهدكرد. في‌المثل درمورد اطلاعات مثال مذكور، ما در آن واحد، همه اطلاعات حسي فيزيولوژيك را موردتوجه قرار نمي دهيم. نهايتا" اين عادت از صافي گذراندن اطلاعات تبديل به انسدادهاي ادراكي مي شوند. اگر ما از اين انسدادها آگاه نيستيم، درحقيقت آنها مانع از ثبت انواعي از اطلاعات و بنابراين، مانع از حل انواعي خاص از مشكلات مي شوند.
به طور متناقض، هرچه تحصيلات رسمي و تجربه افراد در كار بيشتر باشد، توانايي خلاقانه آنها در حل مشكل كمتر است، برآورد شده است كه اكثر بزرگسالان بالاي 40 سال، كمتر از دو درصد يك كودك زير پنج سال توانايي حل خلاقانه مشكلات را از خود نشان مي‌دهند، زيرا تحصيلات رسمي غالبا" جوابهاي صحيح، قوانين تحليلي يا محدوديتهاي فكري را به وجود مي آورد.
باتوجه به تفاصيل فوق موانع خلاقيت را به طوركلي در چند مورد مي توان به صورت زير خلاصه كرد:
1 – ترس از شكست و انتقاد؛
2 – عدم اعتماد به نفس؛
3 – تمايل به همرنگي و همگوني؛
4 – عدم تمركز ذهن.

انسدادهاي ادراكي
همان طور كه توضيح داده شد، انسدادهاي ادراكي موانع ذهني خلاقيت هستند. به طورخلاصه ومثمرثمر چهار نوع از انسدادهاي ادراكي را در زير موردبحث قرار مي دهيم.
1 – ثبات: ثبات به معناي آن است كه فرد اسير روش نگريستن واحد به يك مشكل يا استفاده از يك نگرش در تعريف، تشريح يا حل آن مي شود. به آساني مي توان ديد كه چرا پايداري در حل مشكل متداول است، زيرا داشتن ثبات، يا سازگاري، يك خصلت بسيار باارزش براي اكثر ما به شمار مي رود. ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندي مرتبط است. برعكس، بي ثباتي را مترادف با غيرقابل اعتماد، غيرعادي يا باد سر تلقي مي كنيم.
به عقيده تني چند از روانشناسان برجسته، درحقيقت نياز به ثبات مهمترين عامل ايجاد انگيزش در رفتار بشر است. به عقيده آنها هرگاه افراد نگرش يا موضع خاصي را درمورد يك مشكل به كارگيرند، به احتمال زياد، آنها همان خط مشي را بدون انحراف در آينده نيز دنبال خواهندكرد.
ازسوي ديگر، ثبات، برخي اوقات خلاقيت را از بين مي برد. و نمونه از انسدادهاي ادراكي مبتني بر ثبات تفكر عمودي و فقط استفاده از يك زبان تفكر است.
! تفكر عمودي (VERTICAL THINKING): اين واژه توسط ادوارد ديبونو (2) به وجود آمد كه معني آن، تعريف يك مشكل فقط به يك طريق بدون درنظر گرفتن نظريه هاي ديگر است. برعكس، متفكران افقي كه راههاي ديگري براي بررسي مشكل ايجاد مي كنند و تعاريف گوناگوني ارائه مي دهند.
! يك زبان تفكر واحد: دومين نماد از انسداد ادراكي استفاده از يك زبان فكر كردن است بدين معنا كه بيشتر از يك زبان براي تعريف و ارزيابي مشكل به كار برده نمي شود. اكثر مردم در قالب كلمات فكر مي كنند، بدين صورت كه آنها درباره يك مسئله و حل آن برحسب زبان لفظي فكر مي كنند. لازم به ذكر است كه حل عقلايي مشكل اين نگرش را تقويت مي كند. بايد بگوييم زبانهاي فكري ديگري هم موجودند مانند زبانهاي نمادين (رياضيات)، تصورات حسي، احساسات و عواطف و تصورات بررسي كه هرقدر زبانهاي بيشتري دراختيار حل كنندگان مشكل قرار مي گيرد، راه حلهاي آنان بهتر و خلاق تر خواهدبود.
2 – تعهد: تعهد نيز مي تواند به عنوان يك انسداد ادراكي در حل خلاقانه مشكل عمل كند. به محض اينكه افراد به يك نقطه نظر خاص تعريف يا راه حل متعهد مي شوند، محتمل است كه آن تعهد را پيگيري كنند. دوگونه اي از تعهد كه انسدادهاي ادراكي را باعث مي شود، كليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته و ناديده گرفتن مشتركات است.
! كليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته: يعني مشكلات فعلي به عنوان گونه هايي از مشكلات گذشته ديده شوند. «مارچ و سيمون» (3) اظهار مي دارند كه يك مانع عمده در حل ابداعي مشكل، آن است كه افراد گرايش دارند مشكلات كنوني را در قالب مشكلاتي كه در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعريف كرده و بالطبع برهمين پايه نيز راه حل جويي مي كنند. بنابراين، هم تعريف وهم راه حل پيشنهادي مشكل كنوني توسط تجربه گذشته محدود مي شود. مثال عيني اين وضعيت چسب «اسپنس سيلور» است.(4)
او اختراع خود را در راستاي فرمول جديد مولكولي چسب جديدي كه ساخت، برحسب شكستن كليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته توصيف مي كند. اين طور كه از نوشته هايش برمي آيد او فرمول متداولي را كه متون علمي توصيه مي كردند و متشكل از يك سري عناصر خاص با مقادير ثابت بود را رد كرد و فرمول جديدي را مطرح ساخت كه از قضا پس از شكست طرح وي در ابتدا، پس از 5 سال به دنيا شناسانده شد و منفعتي سالانه به مبلغ نيم ميليون دلار براي شركت 3M به ارمغان آورد.
! نايده گرفتن مشتركات: دومين تجلي انسداد ادراكي مبتني بر تعهد، شكست در شناسايي شباهتها ميان قطعات به ظاهر ناهمگون داده ها است.
اين پديده معمول ترين انسداد شناسايي شده در خلاقيت است. يعني فرد نسبت به نقطه نظري خاص باتوجه به اين واقعيت كه عوامل متفاوت هستند، متعهد مي شود و ناتوان در ايجاد ارتباطات، شناسايي موضوعها، يا درك مشتركات مي شود. توانايي در يافتن يك تعريف يا راه حل براي دو مشكلي كه به نظر غيرمشابه مي آيند يكي از ويژگيهاي افراد خلاق است.
كشف پني سيلين توسط «سرالكساندر فلمينگ» نتيجه كشف يك مطلب مشترك ميان وقايع ظاهرا" غيرمرتبط بود.
فردريك ككوله (FREDRIC KEKULE)(5) شيميدان معروف رابطه اي بين روياي خود (ماري كه دم خود را بلعيد) و ساختار شيميايي يك مواد تركيبي آلي مشاهده كرد. (كه درنظر اول هيچ رابطه اي بين روياي ساختار شيميايي وجود ندارد) اين درون بيني خلاق او را به كشف اين پديده هدايت كرد كه تركيبات آلي مانند بنزين به جاي ساختار باز داراي حلقه هاي بسته هستند.
3 – تراكم: انسدادهاي ادراكي همچنين درنتيجه تراكم و تلخيص انديشه‌ها رخ مي‌دهد. يعني نگاه كردن خيلي محدود به يك مشكل، غربال كردن خيلي زياد داده ها، يا ايجاد فرضيه هايي كه مانع از حل مشكل مي شوند، نمونه هاي متداول آن هستند. دو مثال متقاعدكننده از تراكم محدودكردن ساختگي مشكلات و عدم تشخيص جزء از كل است.
! محدوديتهاي ساختگي: برخي اوقات افراد محدوديتهايي در اطراف مشكل به وجود مي آورند، يا نگرش خود را به گونه اي محدود مي‌كنند كه حل مشكل تقريبا" غيرممكن مي شود. چنين محدوديتهايي ناشي از فرضيات پنهاني است كه افراد درباره مشكلاتي كه با آن روبرو هستند، دارند. افراد فرض مي كنند كه برخي از تعاريف و راه حلهاي مشكل خارج از دسترس است و بنابراين، آنها را ناديده مي‌گيرند.
حل مشكل به گونه خلاق مستلزم آن است كه افراد در تشخيص فرضيه هاي پنهان و توسعه راه حلهايي كه درنظر مي گيرند ماهر شوند.
! جداكردن جزء از كل: تجسم ديگر انسداد ناشي از تراكم وارونه محدوديتهاي ساختگي است و آن عدم توانايي در محدودكردن مشكلات به طور مناسب به گونه اي كه قابل حل شوند.
مشكلات تقريبا" هيچگاه به روشني مشخص نمي شوند. بنابراين، مشكل گشايان بايد تعيين كنند كه مشكل واقعي چيست. آنها بايد اطلاعات غيردقيق، گمراه كننده يا نامربوط را به منظور تعريف صحيح مشكل وايجاد راه حلهاي مناسب تصفيه كنند.
عدم توانايي در تفكيك پديده هاي مهم از غيرمهم درمتراكم كردن مشكلات به طور مناسب، به عنوان يك انسداد ادراكي عمل مي كند زيرا پيچيدگي مشكل را بيش از حد جلوه مي دهد و مانع از يك تعريف ساده مي شود.
4 – بي خيالي: بعضي از انسدادهاي ادراكي نه به دليل عادت به تفكر ضعيف يا به دليل مفروضات نامناسب بلكه به دليل ترس، ناداني، ناامني يا فقط تنبلي ذهني ساده رخ مي دهد. دو نمونه مخصوصا" رايج انسداد ادراكي ناشي از بي خيالي از عدم كنجكاوي و جهت گيري در مقابل فكر كردن است.
! عدم كنجكاوي: عدم توانايي در حل مشكل در مواقعي به دليل خودداري از پرسش به منظور كسب اطلاعات، يا جستجو براي داده‌هاست. افراد فكر مي كنند كه اگر آنها مطلبي را بپرسند يا سعي در بيان دوباره مشكلي كنند ساده انديش يا نادان به نظر بيايند. همچنين ممكن است تهديدي براي ديگران باشد زيرا حاكي از آن است كه چيزي را كه ديگران قبول كرده اند ممكن است صحيح نباشد.
اين پديده ممكن است مقاومت يا تعارض به وجود آورد، يا حتي براي بعضي مضحك به نظر آيد.
بنابراين، حل مشكل به گونه خلاق ذاتا" مخاطره آميز است، زيرا به طور بالقوه مستلزم تعارض ميان فردي است. علاوه بر آن مخاطره آميز است زيرا مملو از اشتباه است. همانگونه كه «لينوس پاولينگ» (LINUS PAVLING) برنده جايزه نوبل گفت: «اگر شما مي خواهيد انديشه خوبي داشته باشيد، تعداد زيادي داشته باشيد، زيرا اكثر آنها بد هستند».
! جهت گيري در مقابل فكر كردن: دومين جلوه انسداد ادراكي ناشي از بي خيالي گرايش به پرهيز از انجام كار ذهني است. اين انسداد، مانند اكثر انسدادهاي ديگر، تا اندازه اي يك جهت گيري فرهنگي و همچنين يك جهت گيري شخصي است.
آخرين باري كه فردي به شما گفت: «متاسفم نمي توانم همراه تو به ميهماني بيايم زيرا بايد فكر كنم»، كي بوده است؟ يا «لازم نيست تو به خريد بروي، به فكر كردن در رابطه با فلان موضوع ادامه بده». اين عبارات طعنه آميز به نظر مي آيند و نشان دهنده تعصبي است كه مردم نسبت به عمل كردن، تا فكر كردن يا به فضا خيره شدن و تنها فعاليت ذهني پرداختن دارند. اين امر به معناي رويا ديدن يا خيال‌پردازي نيست، بلكه فكر كردن است.

رفع انسدادهاي ادراكي
تا به حال بحث كرديم كه انسدادهاي ادراكي خاصي، افراد را از حل مشكلات به گونه خلاق بازمي دارد. اين انسدادها، دامنه تعريف مشكل را تنگ مي كنند، توجه به راه حلهاي جايگزين را محدود مي كنند و انتخاب يك راه حل بهينه را مانع مي شوند. بر انسدادهاي ادراكي نمي توان فائق آمد، زيرا اكثر آنها ماحصل سالها فرايند ذهني شكل گيري عادات هستند. چيره شدن بر آنها مستلزم تمرين در انديشيدن به طرق مختلف طي دوره زماني طولاني است. ازسوي ديگر، با آگاهي از انسدادهاي ادراكي خود و اجراي روشهاي مخصوص مي توانيم مهارتهاي حل مسئله را به گونه خلاق افزايش دهيم.
مراحل تفكر خلاق: اولين مرحله فائق آمدن بر انسدادهاي ادراكي به طور ساده تشخيص اين نكته است كه حل خلاق مشكل مهارتي است كه مي تواند پرورش يابد. به كارگيري خلاقيت درحل مسئله كيفيتي نيست كه گروهي داراي آن و گروهي فاقد آن باشند. همانگونه كه «دائو» خاطرنشان كرده است كه: «نتايج پژوهشها نشان مي دهد كه پرورش خلاقيت مسئله افزايش توانايي فرد درآوردن امتياز بالا در آزمون ضريب هوشي (IQ) نيست،بلكه موضوع بهبود نگرشهاي ذهني فرد و عادات و پرورش مهارتهاي خلاقي است كه از زمان بچگي به صورت غيرفعال در گوشه اي پنهان شده است». (DAUW-1976)(6)
پژوهشگران به طوركلي هم رأي هستند كه حل خلاق مشكل چهار مرحله دارد:
1 – آمادگي: اين مرحله شامل جمع آوري اطلاعات، تعريف مشكل، ايجاد راه حلهاي جايگزين و بررسي آگاهانه تمام اطلاعات دردسترس است. تفاوت اصلي ميان حل خلاق مشكل به صورت ماهرانه و حل عقلايي مشكل اين است كه چگونه با اولين مرحله برخورد مي شود. حل كنندگان مشكل به صورت خلاق انعطاف پذيرتر و روان تر در جمع آوري اطلاعات وتعريف مشكل، ايجاد جايگزين و بررسي گزينه ها هستند. درحقيقت در اين مرحله است كه آموزش درحل خلاق مسئله مي تواند به طور قابل ملاحظه اي اثربخش باشد.
2 – تكوين: كه اكثرا" شامل فعاليت ذهني ناآگاهانه اي است كه در آن ذهن، افكار غيرمرتبط را به دنبال يك راه حل با هم تركيب مي كند و تلاش آگاهانه وجود ندارد.
3 – روشنگري: زماني رخ مي دهد كه بصيرتي موجود باشد و يك راه خلاق به طور رسا بيان شود.
4 – تاييد: مرحله آخر كه شامل ارزيابي راه حل خلاق نسبت به برخي از ستانده هاي قابل قبول مي شود.
در پايان اين قسمت پس از توضيح مراحل تفكر خلاق به تشريح اجمالي «مراحل خلاقيت» كه شامل شش مرحله است، مي پردازيم:
1 – كسب ديدگاه و نگرش موافق نسبت به فكرهاي نوين (ترك ترس و وحشت از شكست و انتقاد)؛
2 – داشتن حساسيت نسبت به موضوع، جمع آوري اطلاعات دررابطه با موضوع و كسب دانش؛
3 – آمادگي براي خلاقيت ازطريق كسب موادخام؛
! انتظام بخشيدن به كارها براي رسيدن به هدف؛
! رفع انواع موانع خلاقيت در شناسايي و رسيدن به هدف؛
! كه در اين راه بايد از اطلاعات ديگران و پيش فرضها استفاده كرد.
4 – سلامت فكر: جمع آوري ايده هاي مختلف و اطلاعات در يكجا – در اين مرحله بايد پس از اتمام تراوش افكار نوين به ارزيابي پرداخت.
اصل: در اين راه بايد ايده ها و فكرهاي جديد را كه به نظرمان مي رسد درهمان لحظه ارزيابي نكنيم زيرا باعث قطع شدن تراوش فكرهاي جديد مي شويم. بايد آن را ابتدا يادداشت كرد و سپس به ارزيابي تمام افكار توليدشده نشست.
5 – فعاليت ضمير ناخودآگاه: اين مرحله را مرحله «خواب يا تأمل بر روي مسئله» نيز گويند. يعني در اين مرحله چون ايده هاي جديد را جمع آوري كرده ايم مي خواهيم از اين ايده ها فكر جديد بسازيم نبايد به ذهن فشار آوريم، بلكه بايد بر روي موضوع تمركز يابيم.
6 – درخشش ناگهاني فكر جديد و جواب.
پرورش نوآوري
آزادكردن خلاقيت بالقوه تان، البته براي ساختن يك مدير موفق از شما كافي نيست كه چالش عمده هم كمك به آزادكردن خلاقيت بالقوه در ديگران است. پرورش نوآوري و خلاقيت ميان افرادي كه با آنها كار مي كنيم درهرحال مانند افزايش خلاقيت خودمان چالش بزرگي است.
به طوركلي و صرف نظر از تعاريف پراكنده پرورش نوآوري شامل سه اصل اساسي زير است كه اين سه اصل به خودي خود از اصول مديريتي اند:
1 – افراد را از يكديگر جدا و سپس آنها را با هم جور كنيد.
مثال: اجازه دهيد افراد به تنهايي و همين طور با گروهها و گروههاي ضربت كار كنند.
گروهها يا گروههاي فرعي رقيب را جدا كنيد.
2 – نظارت و گوشزد كنيد.
مثال: با مشتريان صحبت كنيد و عوامل برانگيزنده به كار ببريد.
3 – نقشهاي چندگانه را پاداش دهيد.
الف – قهرمان فكر؛
ب – حامي و ناصح؛
ج – قانون شكن.

اصول مديريت براي نوآوري
اگر يك نظام حمايتي مديريت وجود نمي داشت كه حل خلاقانه مشكل را پرورش دهد و نوآوري را دنبال كند، هم «پرسي اسپنسر» و هم «اسپنس سيلور» در انديشه هاي خلاق خود نمي توانستند موفق شوند.
درهر مورد ويژگيهاي خاصي در سازمانهاي آنها موجود بود كه توسط مديران اطراف آنها پرورش يافته بود و بدعت گذاري آنها را امكان پذير ساخت.
همان طور كه در مبحث قبلي آورده شد، اصول مديريت براي نوآوري شامل 3 اصل عمده است:
1 – جداسازي افراد از يكديگر، جوركردن افراد با هم؛
2 – نظارت و گوشزدكردن؛
3 – پاداش به افرادي كه چندين نقش را ايفا مي كنند.

نتيجه گيري
همه سازمانها براي بقا نيازمند انديشه هاي نو و نظرات بديع و تازه اند. خلاقيت و نوآوري چنان به هم درآميخته اند كه ارائه تعريف مستقلي از هركدام دشوار است. خلاقيت، پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو است درحالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است.
براي آنكه ايده جديدي خلق شده و توسعه يابد، بايد نيروهاي پيش برنده بر نيروهاي بازدارنده غلبه كنند و شرايط به گونه اي باشد كه نيروهاي پيش برنده ما را به سوي نظر و شيوه جديد رهنمون گردد. در زمينه فنون و تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري شيوه هاي متنوعي مانند تحرك مغزي، ارتباط اجباري، تجزيه و تحليل مورفولوژيك (ريخت شناسانه)، گردش تخيلي، سوالات ايده برانگيز تفكر موازي مدنظر بوده كه عمده اين روشها در راستاي رفع انسدادهاي ادراكي و پرورش نوآوري نقش تسهيل كنندگي دارند.
شايد يكي از مهمترين عوامل تسهيل و تقويت توان خلاقيت و نوآوري در سازمان ساختار مناسب و تشكيلات متناسب با اهداف موردنظر است. طبق نظر «برنز» (BURNS) و «استالكر» (STALKER) ساختار زيستي يا ارگانيك ساختار مناسب خلاقيت و نوآوري در سازمان است.
طبق آخرين دستاوردهاي علمي، عوامل موثر درخلاقيت و نوآوري به چهار دسته تقسيم شده، اين عوامل عبارتند از: به كارگيري وجذب نيروهاي خلاق و نوآور به سازمان، امكانات مناسب تحقيقاتي ومالي براي كوششهاي نوآورانه، آزادي عمل كافي در انجام فعاليتها و تلاشهاي خلاق همچنين به كارگيري نتايج حاصل ازفعاليتهاي خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق. درخاتمه ذكر اين نكته ضروري است كه تبادل فرهنگي ميان سازمانها و در كنار هم قراردادن افراد محافظه كار و سنتي با افراد نوجو و ايجاد محيطي كه در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله مي گردند همه تسهيلاتي است كه مجموعه سازماني را به سوي نوآوري و خلاقيت سوق مي دهد.

منابع و ماخذ

1 – ALLEN, J.L. "CONCEPTUAL BLOCKBUSTING". SAN FRANCISCO: W.H.FREEMAN, 1974.
2 – DE BONO, E.NEW THINK, NEW YORK: BASIC BOOKS, 1968.
3 – MARCH, J.G., & SIMON, H.A. ORGANI ZATIONS NEW YORK, WILEY 1958.

4 – ديويد اي وتن – كيم اس كامرون، راهگشايي خلاق در مديريت – ترجمه دكتر نسرين جزني، تهران، نشر ني، 1376.
5 – KOESHER, A. THE ACT OF CREATION. NEW YORK: DELL, 1967.
6 – DAUW, D.C. CREATIVITY AND INNOVATION IN ORGANIZATION. DUBUQUE, ZOWA: KENDULL HUNT 1976 (P.14)

7 – دكتر سيدمهدي الواني، مديريت عمومي، تهران، نشر ني 1374
8 – دكتر علي رضائيان، علي اصغر پورعزت، مباني سازمان و مديريت ، تهران، سازمان مطالعه وتدوين كتب علوم انساني دانشگاهها (سمت)، 1379.
! اميد شركت، كارشناس مديريت صنعتي

رضايت كاركنان يعني رضايت مشتري تدبیر 164

رضايت كاركنان يعني رضايت مشتري
منبع: اينترنت مترجم: سيروس آقايار

وقتي شركتها به دنبال يافتن راههاي بهبود در ارائه خدمات به مشتري مي افتند معمولا سعي مي كنند امكانات بيشتري دراختيار مشتري قرار دهند و نيازهاي آنان را سريعا برطرف سازند. اما سازمانهاي هوشمند و آينده نگر قبل از هر اقدامي در نحوه رفتار و ارتباط با كاركنان تجديدنظر مي كنند و درگام اول آنان را راضي نگه مي دارند. مطالعات نشان مي دهد رضايت كاركنان يعني رضايت مشتري.

تحقيقات ثابت مي كند كاركنان خرسند تعهد بيشتري نسبت به سازمان و مشتريان احساس مي كنند. كاركناني كه از كارشان راضي اند به احتمال زياد براي كارفرما موفقيت به ارمغان مي آورند. آنان براي رسيدن به موفقيت تلاش و جديت بيشتري به خرج مي دهند و سعي مي كنند سطح كيفيت خدمت رساني به مشتري را ارتقا دهند.

در طول 14 سال گذشته در كانادا براي شركت آي.بي.ام مشاوره مي‌كردم هرساله مطالعه اي در زمينه سنجش ميزان رضايت مشتري و كاركنان انجام مي شد. نتيجه هر دو مطالعه حاكي است همبستگي مستقيمي ميان رضايت كاركنان و مشتري وجود دارد. اگر رضايتمندي كاركنان كاهش يابد رضايت مشتري نيز در طول شش ماه كاهش مي يابد، لذا براي حل اين مشكل بايد سريعا اقداماتي انجام داد تا بتوان رضايت كاركنان را از زماني كه رضايت مشتري شروع به كاهش مي كند بهبود بخشيد. نارضايتي مشتري مي تواند ناشي از كاهش دستاوردهاي كاركنان خط مقدم باشد.

«كوپرز» و «لاي براند» در سالهاي 1996 و 1997 با بررسي بسياري از شركتهاي بزرگ به اين نتيجه رسيدند كه ميان رضايت مشتري و كاركنان رابطه مستقيمي وجود دارد.

يافته هاي مطالعات شركت BAIN درزمينه رضايت و وفاداري مشتري نشان مي دهد شركتهاي آمريكايي در طول 5 سال حدود 50 درصد مشتريان خود را از دست مي دهند كه اگر بتوانند فقط 5 درصد اين ميزان را كاهش دهند سود تقريبا دوبرابر مي شود. جالب تر اينكه محقق دريافت كه كارخانه هاي آمريكايي در طول چهار سال به طور متوسط 50 درصد كاركنان خود را نيز از دست مي دهند. اين نكته نشان مي دهد اگر اهميت حفظ كاركنان از حفظ مشتري بيشتر نباشد لااقل كمتر نيست، لذا بايد قبول كنيم كاركنان شاد و خرسند تمايل كمتري به ترك سازمان دارند و اين عامل مي تواند باعث افزايش سطح رضايتمندي مشتري شود. اما عامل اصلي يا سوخت محركه نارضايتي مشتري درگرو كاهش رضايتمندي كاركنان است.

نارضايتي كاركنان نرخ جايجايي و ترك سازمان را افزايش مي دهند و باعث مي شود سطح كيفيت، ارائه خدمات و توليد محصول كاهش يابد بويژه وقتي كه رابطه ما با مشتري مستمر و نحوه ارائه خدمات اهميت داشته باشد. تعجب آور نيست اگر كاركنان به كارشان يا خدماتي كه انجام مي دهند ايمان داشته باشند در محيط كار احساس شادتري دارند. لذا بايد كاركنان مناسب استخدام كنيد، آموزش صحيح بدهيد و دائما در فكر ايجاد انگيزه در آنان باشيد.

در طول آزمونهايي كه در زمينه خدمت ر

انجام توانمندسازي كاركنان با اين هدف كه در راستاي خواسته هاي مشتريان عمل كنيم چندان مشكل نيست بلكه معضل اصلي هنگامي رخ مي دهد كه ديدگاه و روابط مشتريان يا كاركنان با يكديگر خدشه دار شود.

با تدوين برنامه هاي صحيح آموزشي، مي توان به كاركنان كمك كرد تا چارچوبها را بشناسند و در آن قالبها درست عمل كنند.

فكر مي كنيد شركتها براي رضايت كاركنان چه كار ديگري مي توانند انجام دهند؟ يا چه عواملي سبب افزايش رضايتمندي كاركنان مي شود؟ بعضي از اين عوامل عبارتند از:

1 – ارتباطات: شركتهاي برتر ارزشهايشان را با يكديگر مبادله مي كنند. ارزشها بر رفتار اثرگذار بوده و فرهنگ قوي به وجود مي آورد. بنابراين، برقراري ارتباط مستمر، ضروري است.

2 – رهبري: رهبري عامل بارزي در رضايتمندي كاركنان و مشتري محسوب مي شود. كاركنان همواره به دنبال مسيرهاي مشخص توأم با پيامهاي ساده، روشن و رفتار باثبات هستند.

3 – احساس تعلق يا دلبستگي: بهترين شركتها هميشه از كاركنان مي خواهند تا درحل مشكلات مشاركت كنند شركتها براي بهبود مستمر (كايزن) نياز به پيشنهادات كاركنان دارند تا پس از بررسي آنها را به كار گيرند. مشاركت كاركنان زمينه ساز رضايت و خرسندي و نتيجه اش بهبود عملكرد است.

4 – بازخور: كاركناني كه دائما بازخورهاي سازنده از عملكردشان دريافت مي كنند احتمالا بهتر مي توانند نيازهاي مشتري را برطرف سازند.

5 – رفتار درست و انساني: كاركنان همانگونه با همكاران و مشتريان رفتار مي كنند كه مديران با آنها رفتار كرده اند. مانند كودكان كه هرچه در زندگي آموخته اند در بزرگسالي آن را بروز مي دهند. براي خدمت رساني مطلوب به مشتري بايد مدلي طراحي كرد و در سراسر سازمان آن را به كار گرفت.

مقاله حاضر از سايتmagic.ca/articles/emplsat.htm http://www.marketing تهيه و ترجمه شده است.

رابطه كنترل با خلاقيت

رابطه كنترل با خلاقيت
ليلا شريفي پور رفسنجاني

مقدمه

كنترل از زمان شروع علم مديريت يعني سال 1900 ميلادي مورد توجه قرار گرفته است. پيشگامان علم مديريت تيلور- فايول- اتزيوني- ماكس‌وبر همه به اهميت كنترل در سازمانها توجه داشته اند.
از سال 1935 با مطرح شدن مكتب نئو كلاسيك يا روابط انساني توسط التون مايو و مسايل انساني و اجتماعي به عنوان يك عامل مهم در سازمانها مورد توجه قرار گرفت به اين ترتيب روابط غير رسمي در سازمانها يك عامل مهم مورد توجه قرار گرفت و مسئله خلاقيت و نوآوري نيز مطرح شد.
كمتر كتابي در زمينه مديريت وجود دارد كه در رابطه با كنترل و خلاقيت در آن صحبت نشده باشد و الواني(1373) معتقد است «براي ايجاد روحيه خلاق و نوآور در اعضاي سازمان، بايد سيستم ارزيابي ويژه اي را طراحي نموده و تلاشهاي خلاق را تشويق كرد و به افراد اجازه داد تا نظرات خود را بيان كنند.تنها با تلاش و پشتكار و كنار زدن ترسها و عادات مي‌توان فردي خلاق و نوآور بود». آنچه كه در اين مقاله مطرح است بررسي رابطه كنترل با خلاقيت است، براي ورود به بحث اصلي لازم است در مورد كنترل مشخصات سيستم كنترل موثر، خلاقيت و عوامل موثر بر خلاقيت بحث شود تا در نهايت با استناد به مطالعه پژوهشهايي كه محقق انجام داده است رابطه كنترل و خلاقيت مورد بررسي قرار گيرد، در اين تحقيق از پژوهش ميداني استفاده شده است.

كنترل و مفهوم آن
دانشمندان كنترل را به صورتهاي متعدد و متنوعي تعريف كرده اند كه هر كدام به نوعي روشنگر بعدي از فرايند كنترل است.
آنتوني(ترجمه فارسي، 1:1372) مي گويد: «كنترل عبارت است از فرايند هدايت گروهي از متغيرها براي رسيدن به هدفهاي كلي تعيين شده. كنترل مفهوم وسيعي است كه افراد، اشياء موقعيتها و سازمانهاي مختلف را دربرمي گيرد».

مشخصات سيستم كنترل موثر
1 – كنترل بايد متناسب با برنامه و فعاليت تنظيم شود؛
2 – كنترل ها بايد در نقاط حساس و كليدي انجام شوند؛
3 – در اعمال كنترل نبايد افراط و تفريط شود؛
4 – اطلاعات مورد استفاده در كنترل بايد دقيق، صحيح و به روز درآورده باشند؛
5 – اطلاعات بايد سريع و به موقع به دست مسئولان برسد؛
6 – اطلاعات بايد جامعيت داشته باشد و تمامي عمليات در برنامه را موردارزيابي و بررسي قرار دهد؛
7 – كنترل بايد عينيت داشته باشد براساس ذهنيات و نظرات شخص نباشد؛
8 – كنترل بايد اقتصادي باشد به طوري كه هزينه هاي آن بر نتايج فزوني نگيرد؛
9 – كنترل بايد واقع بينانه باشد؛
10 – سيستم كنترل بايد انعطاف لازم را دارا باشد؛
11 – كنترل بايد وسيله اصلاح باشد نه تنبيه؛
12 – با روحيات كاركنان و فرهنگ و جو سازمان متناسب و هماهنگ باشد؛
13 – به كميت و كيفيت متناسب توجه شود. زماني كميت و زماني كيفيت و زماني هر دو مورد سنجش قرار گيرند؛
14 – كنترل نبايد فقط بر نقاط ضعف تاكيد ورزد، بلكه بايد نقاط قوت را هم شناخت؛
15 – سيستم كنترل بايد دقيقا معين سازد كه نتايج كنترل دراختيار چه كساني قرار مي گيرد؛
16 – كساني كه به امر كنترل گمارده مي‌شوند بايد واجد صلاحيت اخلاقي و تخصصي بوده و موردقبول اكثر كساني باشد كه آنها را كنترل مي كنند(الواني، 1371).

كنترل دروني
دانشمندان متعدد تعاريف مختلفي را از كنترل دروني مي كنند ازجمله:
الواني(1371) معتقد است كه: اگر افراد خودشان خود را كنترل كنند كار مديريت سهل خواهدشد. هدف خودكنترلي، ايجاد حالتي در فرد است كه او را به انجام وظايفش متمايل سازد بدون آنكه عامل خارجي او را تحت كنترل داشته باشند و اين هدف ازطريق كار فرهنگي بر روي افراد امكان پذير است. افراد را يا ازطريق وجدان موظف كنيم تا كارهاي محوله را انجام دهند و يا ازطريق اعتقادات مذهبي در اسلام كه بهترين بستر رشد براي خود كنترل ساختن افراد معتقد جامعه است اعتقادات فرد مسلمان بهترين كنترل كننده دروني براي او است. جوامع مختلف براي خودكنترلي راههايي انتخاب كرده اند از قبيل وجدان احساس ميهن دوستي، احساس مليت خواهي ولي همه ناقص مي‌باشند و ناموفق بوده اند. زمينه هاي اعتقادي اسلام بهترين بستر براي خودكنترلي مي باشند.

مراحل خلاقيت
مقيمي (1380) مي گويد: به طور كلي خلاقيت فرايندي است كه داراي چندمرحله است:
مرحله اول، آمادگي: شامل توجه دقيق و تمركز بر روي مسائل تحت بررسي و شاخصهاي مختلف آن به منظور حل مسئله است.
مرحله دوم، نهفتگي: عبارت است از زمان تفكر و واكنش.
مرحله سوم، مرحله اصرار و پافشاري: دراين مرحله تلاشها بيشتر مي شود، اطلاعات جديد افزوده مي گردد.
مرحله چهارم، مرحله بينش و بصيرت: درجهت يافتن راه حل منحصر به فرد براي مسئله است.
مرحله پنجم: رسيدگي و تحقيق، اكنون بينش يا ايده جديد براي اطمينان از اينكه معتبر و مناسب است، مورد آزمون قرار مي‌گيرد.

فنون خلاقيت و نوآوري
الواني (1373) معتقد است: زماني فنون خلاقيت ثمربخش مي گردند كه زمينه مساعد و مناسبي براي نمود آنها فراهم آمده باشد. فنون ذيل صرفنظر از فردي يا گروهي بودن آن بيان شده اند.
1 – تحرك مغزي: در اين تكنيك مسئله اي به گروهي كوچك (12 نفره) ارائه شده و از آنان خواسته مي شود في البداهه و به سرعت نسبت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند.
2 – ارتباط اجباري: بين دو گروه از پديده‌هاي ارتباط اجباري ايجاد مي كنند. اعضاي جلسه براي يافتن يك رابطه بين دو زمينه اي كه با يكديگر مأنوس و مرتبط نيستند دست به تلاش فكري زده و در اين راه به ايده ها و نظرات جديدي دست مي‌يابند.
3 – تجزيه و تحليل مورفولوژيك (ريخت‌شناسانه): فني است كه براساس آن پديده موردنظر ازنظر ريخت و ساختار كلي و ابعاد مختلف موجود در آن مورد مطالعه و تجزيه تحليل قرار گرفته بدين‌منظور ابتدا سطوح و ابعاد مختلف موجود در پديده موردنظرمان را تبيين و تدوين مي كنيم.
4 – گردش تخيلي: ذهن آدمي به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در يك حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد كنيم خلاقيت اعضاي گروه را ازطريق به كارگيري يك جريان تمثيلي و استعاره اي به گردش تخيلي ترغيب كرد.
5 – سوالات ايده برانگيز: سوالات در زمينه امكان جايگزيني، افزايش، كاهش، تغيير، تفويض، شبيه سازي و كاربردهاي ديگر در زمينه هاي مشابه طرح شده و فرد را به سوي انديشه هاي نو سوق مي دهد.
6 – تكنيك گروه اسمي: افراد جداي از هم ولي در كنار هم كار مي كنند.
7 – الگوبرداري از طبيعت: ابداعاتي كه در زمينه علم ارتباطات و كنترل در دهه هاي اخير شكل گرفته اند.
8 – تفكر موازي: وضع اين روش ادوارد دوبونو روش معمول تفكر را مانند حفر گودالي مي داند كه هرچه اطلاعات بيشتر شود اين گودال عميق تر مي شود ولي تفكر موازي نگاه فرد را به نقاط جديد معطوف مي دارد و اطلاعات و تجربه هاي جديد صرفا به انديشه هاي قبلي افزوده نمي شود بلكه آنها را تغيير داده و الگو و ساختار جديدي را ايجاد مي كند.

موانع خلاقيت

1 – عكس العمل منفي؛
2 – عادات پيشين؛
3 – دلسردكردن خود؛
4 – كمرويي؛
5 – ارزيابي افراد برمبناي انتظارات؛
6 – نظارت و مراقبت؛
7 – پاداش؛
8 – رقابت؛
9 – انتخاب محدود.

نتيجه گيري
براي پاسخگويي به هدف اوليه تحقيق كه برقراري سيستم كنترل كارآمد را مدنظر دارد مي توان استنباط كرد به جاي تلاش در تغيير ابزارهاي كنترل و شدت و ضعف بخشيدن به آنها كه به افزايش هزينه‌هاي كنترل منجر مي شود بايد افراد را به سوي خودكنترلي سوق داد كه ازطرق مختلف صورت مي گيرد، مانند تقويت احساس مليت خواهي و ميهن دوستي. اما زمينه هاي اعتقادي اسلام بهترين بستر براي خودكنترلي فراهم آورده است و بر مديران ماست كه بكوشند تا با هدايت و ارشاد افراد بهترين نتيجه را از اين موهبت و فرصت حاصل سازند.
و همچنين با مطالعه كتابخانه اي و استخراج عوامل موثر بر خلاقيت و نوآوري سازماني مشخص شد كه ويژگيها و عوامل زير در بيشتر متون به عوامل موثر در خلاقيت و نوآوري سازماني موردتاكيد قرارگرفته است.
1 – ايجاد زمينه مشاركت براي كاركنان در سازمان؛
2 – تشويق و دادن پاداش به افراد خلاق و نوآور؛
3 – وجود محيط مناسب و خلاق؛
4 – آموزش و پرورش منابع انساني؛
5 – فراهم كردن امكانات و تسهيلات تحقيقاتي؛
6 – داشتن اعتماد به نفس؛
7 – عكس العمل مثبت نشان دادن نسبت به نظرات و پيشنهادات ابتكاري؛
8 – ترك عادات پيشين؛
9 – ترس نداشتن از شكست؛
10 – عدم تمايل به همرنگي و كمرنگي؛
11 – نداشتن روحيه محافظ كارانه و مأنوس شدن با روشها و رويه هاي موجود؛
12 – عدم كمرويي؛
13 – انعطاف پذيري؛
14 – تمركزذهني؛
15 – به كارگيري و جذب نيروهاي خلاق و نوآور؛
16 – آزادي عمل در انجام فعاليتها و تلاشهاي خلاق.

منابع و مآخذ:
1 – آنتوني، رابرت و جان ديردين، نورتن برفور «در نظامهاي كنترل مديريت» ترجمه محمدتقي ضيايي بيگدلي، سال 1372.
2 – اسبورن، الكس «پرورش استعداد همگاني ابداع خلاقيت» ترجمه حسن قاسم زاده، چاپ دوم، انتشارات نيلوفر، تهران، 1375.
3 – الواني، سيدمهدي «مديريت عمومي» انتشارات نشر ني، تهران 1371.
4 – پرهيزكار، كمال «تئوريهاي مديريت» نشر ديدار، چاپ هشتم 1382.
5 – مقيمي، محمد «سازمان و مديريت و رويكردهاي پژوهشي» چاپ دوم انتشارات ترجمه، 1380.
6 – مزين – ادوارد. «نشريه اطلاع رساني ويژه استادان گروه معارف» مهر 1381.

مصاحبه‌ با كريس‌ آرجيريس‌ نقل از مجله مدیرساز

بحران ومديريت بحران تدبیر 145

يادگيري‌ در عمل‌ (نقل از مدیرساز) تهیه کننده: اکبریان

باز هم الگوبرداري‌ نقل از تدبیر 120 تهیه کننده: اکبریان

رامبد باران‌دوست‌

‌ ‌مركز بهره‌وري‌ و كيفيت‌ آمريكا(APQC) الگوبرداري‌(BENCHMARKING) را فرآيند تعريف، تشخيص‌ و تطابق‌ يافتن‌ با اقدامات‌ و فرآيندهاي‌ سازمانهاي‌ برجسته‌ در سطح‌ دنيا، به‌منظور افزايش‌ عملكرد سازمان‌ خود تعريف‌ مي‌كند. استفاده‌ از روش‌ الگوبرداري‌ به‌عنوان‌ ابزار برنامه‌ريزي‌ تاكتيكي‌ در دنياي‌ تجارت‌ و سازمانها نيز به‌وسيله‌ سيستم‌ تجاري‌ زيراكس‌ در اواخر دهه‌ 1970 آغاز گرديد. ژاپني‌ها تلاش‌ كردند تا با شركتهاي‌ آمريكايي‌ آشنا شوند كه‌ دستگاه‌ كپي‌ با كيفيت‌ بالاتر اما با هزينه‌ توليد كمتر توليد مي‌كردند. البته‌ بايد خاطرنشان‌ ساخت‌ كه‌ الگوبرداري‌ را مي‌توان‌ براي‌ تعيين‌ فرصتهايي‌ استراتژيك‌ نيز به‌كار برد.

انواع‌ الگوبرداري‌

‌ ‌براي‌ الگوبرداري‌ سه‌ شكل‌ مختلف‌ تعريف‌ شده‌ است‌ كه‌ مي‌توانند به‌طور مستمر براي‌ شبيه‌سازي‌ فرآيند پيشرفت‌ مورد استفاده‌ قرار گيرند:

1 - الگوبرداري‌ داخلي: مقايسه‌اي‌ است‌ با وظايف، واحدها يا سازماني‌ مشابه. تفكر غالب‌ در اين‌ روش، به‌حداقل‌رساندن‌ عملكرد فرآيند از طريق‌ حذف‌ اشتباهات‌ است.

2 - الگوبرداري‌ رقابتي: مقايسه‌اي‌ است‌ با شركتي‌ موفق‌ و مشابه‌ در همان‌ صنعت‌ براي‌ تعيين‌ فاصله‌ بين‌ عملكرد فعلي‌ موسسه‌ با آنها. اين‌ عمل‌ را معمولاً‌ از طريق‌ بررسي‌ توليدات‌ وظايف، واحدها يا گستره‌ شركت‌ انجام‌ مي‌دهند.

3 - الگوبرداري‌ مقايسه‌اي: مقايسه‌اي‌ است‌ با تمامي‌ صنايع‌ و عموماً‌ در سطح‌ جهاني‌ انجام‌ مي‌پذيرد. از اين‌ رو گاهي‌ الگوبرداري‌ خارجي‌ نيز ناميده‌ مي‌شود.

‌ ‌علاوه‌ بر تقسيم‌بندي‌ سه‌گانه‌ فوق، گروهي‌ سه‌ دسته‌ زير را نيز در انواع‌ الگوبرداري‌ شناسايي‌ كرده‌اند:

1 - الگوبرداري‌ فرآيند: به‌ مطالعه‌ چگونگي‌ كسب‌ عملكرد عالي‌ شركتها خصوصاً‌ از طريق‌ بررسي‌ فرآيندهاي‌ انجام‌ كارشان‌ مي‌پردازد.

2 - الگوبرداري‌ استراتژيك: از برنامه‌ريزي‌ سناريو و مصاحبه‌ براي‌ تعيين‌ جهت‌هاي‌ استراتژيك‌ و پيش‌بيني‌ تكنولوژي‌ها و بازارها استفاده‌ مي‌كند.

3 - الگوبرداري‌ اقتصادي: كه‌ به‌ مقايسه‌ عملكرد مالي‌ موسسات‌ مي‌پردازند.

مراحل‌ الگوبرداري‌

‌ ‌21 ATT گام، زيراكس‌ 10 گام،6 ALCOA گام‌ و سايرين‌ 7 يا 8 گام‌ را براي‌ الگوبرداري‌ طرح‌ كرده‌اند. تمامي‌ اين‌ مدل‌ها، گامهايي‌ مشابه‌ را مورد استفاده‌ قرار داده‌اند و تفاوتهاي‌ آنها در اين‌ است‌ كه‌ بعضي‌ از گامها را به‌ جزئيات‌ بيشتري‌ تقسيم‌ كرده‌اند. ساده‌ترين‌ چارچوب، توسط‌GOAL/QPC ارائه‌ شده‌ است‌ و شامل‌ 6 گام‌ است.

گام‌ اول: برنامه‌ريزي‌

‌ ‌اولين‌ گام‌ در فرآيند الگوبرداري، برنامه‌ريزي‌ است. گروه‌ ارزيابي‌ نيازها، نيازهاي‌ مشتريان‌ و فرآيندهاي‌ سازماني‌ كه‌ آن‌ نيازها را تامين‌ مي‌كنند را شناسايي‌ مي‌كنند. هنگامي‌ كه‌ نياز مشتري‌ تعريف‌ شد، فرآيندهايي‌ كه‌ آن‌ نياز را تامين‌ مي‌كنند فرآيندهايي‌ حياتي‌ محسوب‌ مي‌شوند.
‌ ‌مرحله‌ برنامه‌ريزي‌ جايي‌ است‌ كه‌ گروه‌ الگوبرداري‌ شروع‌ به‌ برقراري‌ ارتباط‌ بين‌ مطالعاتش‌ و اهداف‌ استراتژيك‌ سازمان‌ مي‌كند. تلاشهاي‌ الگوبرداري‌ بايد روي‌ مشتريان‌ و نيازهايشان‌ متمركز شوند كه‌ بسيار مهم‌ هستند.

گام‌ دوم: تحقيق‌

‌ ‌پيش‌ از اينكه‌ به‌ جمع‌آوري‌ داده‌ها درباره‌ ديگران‌ پرداخته‌ شود، گروه‌ الگوبرداري‌ نياز به‌ جمع‌آوري‌ داده‌هاي‌ اساسي‌ پيرامون‌ فرآيندهاي‌ خود دارد. براي‌ اين‌ منظور مي‌توان‌ از ابزارهاي‌TQM يا ساير ابزارهاي‌ تحليلي‌ براي‌ مشاهده‌ و تحليل‌ فرآيند خود استفاده‌ كرد. تعيين‌ پتانسيل‌ الگوها، قدم‌ بعدي‌ در مرحله‌ تحقيق‌ است. معمولاً‌ بهتر است‌ كه‌ فهرستي‌ از سه‌ تا پنج‌ پتانسيل‌ در الگوها براي‌ الگوبرداري‌ سازماني‌ تهيه‌ شود.

گام‌ سوم: مشاهده‌

‌ ‌سرانجام، گروه‌ الگوبرداري‌ بايد به‌ شناسايي‌ داده‌ها، منابع‌ و مشاهد‌ الگوها اقدام‌ كند. به‌خاطر داشته‌ باشيد كه‌ هدف‌ الگوبرداري‌ بهبود عمليات‌ است.

گام‌ چهارم: تجزيه‌ و تحليل‌

‌ ‌تجزيه‌ و تحليل‌ فاصله‌اي‌(GAP) عملكرد الگوبرداري‌ شده‌ مي‌تواند به‌صورت‌ بررسي‌ لحظه‌اي‌ از زمان‌ ويا دوره‌اي‌ از زمان‌ باشد. هنگامي‌ كه‌ ميزان‌ هزينه‌ بهره‌وري‌ يا كيفيت‌ اندازه‌گيري‌ مي‌شود، گاهي‌ اوقات‌ بدنيست‌ كه‌ از تحليل‌ تاريخي‌ نيز استفاده‌ شود. براي‌ از بين‌بردن‌ فاصله‌ الگوبرداري‌ شده، سازمانهاي‌ تنبل‌ بايد اعمالي‌ استراتژيك‌ را به‌ عمليات‌ بهبود فرآيند خود بيفزايند. گاهي‌ اوقات‌ اين‌ اعمال‌ استراتژيك‌ مي‌توانند به‌صورت‌ مهندسي‌ دوباره، كوچك‌سازي‌ يا بازسازي‌ سازماني‌ انجام‌ پذيرند.

گام‌ پنجم: تطابق‌

‌ ‌تطابق‌ نتايج‌ الگوبرداري‌ مي‌تواند دشوارترين‌ گام‌ باشد. هيچ‌ دو سازماني‌ مشابه‌ نيستند، بنابراين‌ الگويي‌ كه‌ به‌ شما در جايي‌ پاسخ‌ داده‌ است‌ ممكن‌ است‌ در جايي‌ ديگر همان‌ نتايج‌ را به‌بار نياورد.
گام‌ ششم: بهبود
‌ ‌بايد براي‌ دستيابي‌ به‌ بهترين‌ نتايج‌ در الگوبرداري، بهبود فرآيند الگوبرداري‌ نيز لحاظ‌ گردد. تحقق‌ هدف‌ كسب‌ فعاليتهاي‌ الگوبرداري‌ در تمام‌ فرآيندهاي‌ حياتي‌ سازمانها بدين‌ معني‌ است‌ كه‌ كليه‌ پرسنل‌ سرانجام‌ نيازمند فراگيري‌ الگوبرداري‌ هستند.

اوهامي‌ پيرامون‌ الگوبرداري‌

‌ ‌متاسفانه‌ باوجود كارايي‌ بالاي‌ اين‌ شيوه، اوهام‌ و افسانه‌هايي‌ نيز درباره‌ آن‌ وجود دارد:

وهم‌ يكم: الگوبرداري‌ بسيار گران‌ است;
وهم‌ دوم: مديريت‌ قادر به‌ درك‌ و حمايت‌ از فرآيند الگوبرداري‌ نيست;
وهم‌ سوم: تنها مي‌توان‌ از بهترين، الگو بهره‌برداري‌ كرد;
وهم‌ چهارم: الگوبرداري‌ مختص‌ شركتهاي‌ بزرگ‌ است;
وهم‌ پنجم: فرآيند قابل‌ مقايسه‌اي‌ براي‌ الگوبرداري‌ <صنعت‌ خودمان> يافت‌ نمي‌شود.

‌ ‌اين‌ درحالي‌ است‌ كه‌ امروزه‌ تحولات‌ آن‌چنان‌ سريع‌ اتفاق‌ مي‌افتد و رقبا به‌ ميزاني‌ قدرتمندند كه‌ مديران‌ فرصتي‌ براي‌ اختراع‌ مجدد چرخ‌ ندارند. از اين‌ رو چاره‌اي‌ جز استفاده‌ از تجارب‌ برگزيدگان‌ تجاري‌ پيش‌ روي‌ مديران‌ وجود ندارد.

منابع‌
1 - شمس. نوبخت، نقشه‌برداري،‚، پاييز 1364.
2- BENCHMARKING AND INTERNAL AUDITING., MC NAMEE, DAVID
http//:www.mc/cansulting.com/bmsteps.htm
3- EXPLODING THE MYTHS OF BENCHMARKING, ANNE FELAS
http://www.apqc.org/free/articles/story.2.htm
4- WHAT IS BENCHMARKING, http:// www. best-in-classs. com/site-tools/faq.htm
5- FREE/TERMS.HTM/BENCHMARKING TERMS. http://www.apqc.org
6- CARLA O'DELL, OUT - OF - BAX BENCHMARKING
HTTP://APQC/ORG/FREE/ARTIFCLES/STORY.3.HTM.
7- WHAT IS BENCHMARKING, http://www. practicedatabase .com/faq/slide3.html
8- BENCHMARKING : LEVERAGINQ BEST-PRACTICE STRATEGIES, HTTP://WWW.APQC/ORG/WHITEPAPAER/BMKSM.
9- METHODS FOR TOTAL QUALITY001", GOPAL K. KANJIMIDI ASHER MANAGEMENT", SAGE PUBLICATIANS.1996

كاربرد سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ در سازمان‌ نقل از تدبیر 121 تهیه کننده: اکبریان

دكتر عليرضا علي‌احمدي‌
مهندس‌ افشين‌ احمدوند

چكيده‌

‌ ‌تمامي‌ فعاليتهاي‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ در يك‌ سازمان‌ و ساختار واحد سيستم‌هاي‌ اطلاعات، ناشي‌ از استراتژي‌ها و سياستهاي‌ مديريت‌ كل‌ است.
‌ ‌استراتژي‌هاي‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ شامل‌ اقدامات‌ گسترده‌اي‌ درجهت‌ دستيابي‌ به‌ اهداف‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ است‌ كه‌ ارتباط‌ يك‌ سازمان‌ را با كاربران، مديريت‌ كل، و نهادهاي‌ خارج‌ از آن‌ سازمان‌ تعريف‌ مي‌كنند.
‌ ‌سياستهاي‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ شامل‌ روشهاي‌ به‌كارگرفته‌ شده‌ براي‌ انجام‌ استراتژي‌هاي‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ است‌ كه‌ در خلال‌ فرايند برنامه‌ريزي‌ تعيين‌ مي‌شوند و فرايندهاي‌ گوناگون‌ برنامه‌ريزي‌ را هدايت‌ مي‌كنند. اين‌ سياستها مي‌توانند برحسب‌ سياستهاي‌ سخت‌افزاري، نرم‌افزاري، پرسنلي، سازماني، توسعه‌ كاربردي، برنامه‌ريزي، و مالي‌ و حسابداري‌ گروه‌بندي‌ گردند.

‌ ‌تاثير استراتژيك‌ طرحهاي‌ اجراي‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ بيانگر اين‌ مطلب‌ است‌ كه‌ مديريت‌ ارشد يك‌ سازمان‌ مي‌بايد اهميت‌ فعلي‌ و آتي‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ را، قبل‌ از بررسي‌ هرگونه‌ سياست‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات، تعيين‌ و مشخص‌ سازد. هم‌ مديريت‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ و هم‌ مديريت‌ ارشد سازمان‌ لازم‌ است‌ به‌ برداشتهاي‌ مشتركي‌ از تاثير تكنولوژي‌ اطلاعات‌ دست‌ يابند. سياستهاي‌ اتخاذشده‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ بستگي‌ به‌ اهميت‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ و شرايط‌ خاص‌ محيطي‌ سازمان‌ مربوطه‌ دارد.
‌ ‌يك‌ سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌ عبارت‌ است‌ از هر سيستم‌ اطلاعات‌ كه‌ استراتژي‌ رقابتي‌ سازمان‌ را پشتيباني‌ مي‌كند.
‌ ‌در اين‌ مقاله‌ نقش‌ و اهميت‌ سياست‌ كلي‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ و كاربرد آنها به‌عنوان‌ ابزاري‌ استراتژيك، تشريح‌ مي‌گردد.

مقدمه‌

‌ ‌در سال‌ 1986 براساس‌ مطالعه‌اي‌ كه‌ توسط‌ كارگزاران‌ و مديران‌ اجراي‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌(INFORMATION SYSTEMS) انجام‌ شد، براهميت‌ و نقش‌ حياتي‌ مديريت‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ تاكيد گرديد و ارتقا و بهبود برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ در درجه‌ اول‌ اهميت‌ قرار داده‌ شد. يك‌ برنامه‌ريزي‌ موثر نيازمند نظم‌ و توان‌ پيش‌بيني‌ مشكلات‌ (تهديدها) و فرصتها در يك‌ محيط‌ متلاطم‌ و پيچيده‌ و نيز دارابودن‌ قابليت‌ توسعه‌ استراتژيها و سياستهايي‌ براساس‌ تكنولوژي‌هاي‌ اطلاعات‌ است‌ كه‌ به‌ سرعت‌ درحال‌ تغييرند.
‌ ‌استفاده‌ از سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ به‌عنوان‌ يك‌ مزيت‌ رقابتي‌ در درجه‌ دوم‌ اهميت‌ قرار داده‌ شد. امروزه‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ به‌عنوان‌ يك‌ ابزار و سلاح‌ استراتژيك‌ اصلي‌ در بسياري‌ از شركتها تلقي‌ مي‌شود. اين‌ مزيت‌ رقابتي‌ نتيجه‌ تشخيص‌ فرصتها و به‌دنبال‌ آن‌ اجراي‌ موثر و سريع‌ تكنولوژي‌هاي‌ اطلاعات‌ براي‌ بهره‌جويي‌ از اين‌ فرصتهاست.

‌ ‌در بسياري‌ از شركتها، سه‌ سطح‌ براي‌ تعريف‌ استراتژي‌ وجود دارد. در بالاترين‌ سطح، استراتژي‌ شركت‌ خطوطي‌ را كه‌ آن‌ شركت‌ در آن‌ تجارت‌ مي‌كند و نحوه‌ تشخيص‌ منابع‌ كليدي‌ شركت‌ به‌ هريك‌ از اين‌ خطوط‌ را مشخص‌ مي‌سازد. در يك‌ اقتصاد متلاطم، هويت‌ يك‌ شركت‌ و به‌نوبه‌ خود تخصيص‌ منابع، ممكن‌ است‌ طي‌ زمان‌ دستخوش‌ تغيير گردد. سطح‌ دوم‌ استراتژي‌ درارتباط‌ با واحدهاي‌ تجاري‌ استراتژيك‌STRATEGIC ) BUSINESS UNIT=SBU) است‌ كه‌ مي‌توان‌ يك‌ بخش‌ فرعي‌ يا خط‌ توليد در شركت‌ باشد. هرگاه‌ استراتژي‌ يك‌ شركت‌ متحول‌ گردد، منابع‌ تخصيص‌يافته‌ به‌ واحدهاي‌ تجاري‌ موجود يا جديد ممكن‌ است‌ تغيير كند. سطح‌ سوم‌ استراتژي، همان‌ استراتژي‌ عملياتي‌ است. هر زمان‌ يك‌ واحد تجاري‌ استراتژي‌اش‌ تعريف‌ شود، هريك‌ از نواحي‌ عملياتي‌ در داخل‌ آن‌ واحد بايستي‌ يك‌ سري‌ اعمال‌ را براي‌ پشتيباني‌ استراتژي‌ مربوطه‌ انجام‌ دهند. از آنجايي‌ كه‌ استراتژي‌هاي‌ عملياتي‌ گوناگون‌ (مانند استراتژي‌هاي‌ فروش، استراتژي‌ تحقيق‌ و توسعه، استراتژي‌ ساخت) براي‌ واحدهاي‌ تجاري‌ مختلف‌ ممكن‌ است‌ وجود داشته‌ باشد. ظهور يك‌ استراتژي‌ عملياتي‌ براي‌ بهره‌برداري‌ از منابع‌ و تكنولوژي‌هاي‌ اطلاعات‌ به‌منظور پشتيباني‌ از واحدهاي‌ تجاري‌ و ديگر استراتژي‌هاي‌ عملياتي‌ به‌طور روزافزوني‌ رخ‌ مي‌دهد.

سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌

‌ ‌يك‌ سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك، سيستم‌ اطلاعاتي‌ است‌ كه‌ استراتژي‌ رقابتي‌ يك‌ سازمان‌ را پشتيباني‌ مي‌كند. يك‌ چنين‌ سيستمي‌ مي‌تواند از تكنولوژي‌هاي‌ اطلاعات‌ به‌منظور بهبود رشته‌هاي‌ ارتباط‌(LINKS) با مشتريان‌ استفاده‌ كند، و در آسان‌سازي‌ بهبود طرح‌ محصول، ايجاد و توسعه‌ رشته‌هاي‌ ارتباط‌ با تامين‌كنندگان‌ مواد و قطعات، ايجاد فرصتهاي‌ جديد فروش، و بهبود بهره‌وري‌ كاركنان، نقش‌ مهمي‌ ايفا كند.
‌ ‌سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ به‌تدريج‌ در سازمانها از سيستم‌هاي‌ پردازش‌ تغييرات‌ (TRANSACTION PROCESSING SYSTEM=TPS) به‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ اطلاعات‌MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM = MIS) )، و از آن‌ به‌ سيستم‌هاي‌ پشتيبان‌ تصميم‌گيري‌(DECISION SUPPORT SYSTEM=DSS) تغيير يافته‌اند. درحال‌ حاضر تاكيد بر تغيير اين‌ سيستم‌ها به‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌ است. تفاوت‌ بين‌ اين‌ سيستم‌ها با يك‌ مثال‌ از سيستم‌ پردازش‌ موجودي‌ به‌شرح‌ ذيل‌ تشريح‌ مي‌گردد:

- TPS اين‌ سيستم‌ تغييرات‌ در موجودي‌ را ثبت‌ و فايل‌ اصلي‌ موجودي‌ را به‌هنگام‌ مي‌كند;
- MIS اين‌ سيستم‌ موجوديها را مديريت‌ و كنترل‌ مي‌كند;
- DSS اين‌ سيستم‌ مديران‌ را در تعيين‌ سياست‌ موجودي‌ پشتيباني‌ مي‌كند;
- SIS اين‌ سيستم‌ موجوديهاي‌ مشتريان‌ را پردازش‌ كرده‌ و موجوديها را با سيستم‌ سفارشات‌ موسسه‌ مرتبط‌ مي‌سازد.

‌ ‌در سيستم‌هاي‌ پردازش‌ تغييرات‌ و مديريت‌ اطلاعات‌ از تكنولوژي‌ اطلاعات، براي‌ تصميم‌گيري‌ در ارتباط‌ با جنبه‌هاي‌ هزينه‌اي‌ موسسه‌ استفاده‌ مي‌شود. حال‌ آنكه‌ اين‌ تكنولوژي‌ در سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌ براي‌ ايجاد خدمات‌ اطلاعاتي‌ جديد براي‌ استفاده‌ از فرصتها براي‌ كسب‌ درآمد براي‌ موسسه‌ استفاده‌ مي‌شود كه‌ اين‌ امر باعث‌ خواهدشد واحدهاي‌ درگير در سيستم‌ اطلاعات‌ از مراكز هزينه‌ به‌ مراكز سود، تبديل‌ شوند. وجه‌ تمايز ديگر اين‌ سيستم‌ها اين‌ است‌ كه‌ سيستم‌هاي‌ پردازش‌ تغييرات، مديريت‌ اطلاعات‌ و پشتيبان‌ تصميم‌گيري‌ درون‌گرا هستند (درون‌ مرزهاي‌ موسسه) حال‌ آنكه‌ سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌ برون‌گراست‌ و به‌ ارتباطات‌ و وابستگي‌هاي‌ موسسه‌ با محيط‌ آن‌ مي‌پردازد.

تاثير استراتژيك‌ تكنولوژي‌هاي‌ اطلاعات‌

‌ ‌سه‌ سطح‌ از تاثير تكنولوژي‌ اطلاعات‌ در يك‌ سازمان‌ تجاري‌ وجود دارد: سطح‌ صنعت‌INDUSTRY LEVEL) )، سطح‌ موسسه‌(FIRM LEVEL) ، سطح‌ استراتژي‌ در صنعت، تكنولوژي‌ اطلاعات‌ بر طبيعت‌ محصولات، خدمات، و بازارهاي‌ صنعت، يا اقتصاد توليد و توزيع‌ تاثير مي‌گذارد. با تكنولوژي‌ اطلاعات، خدمات‌ جديد مي‌تواند توسعه‌ يابد. دوره‌ حيات‌ يك‌ محصول، از فاز تحقيق‌ و توسعه‌ تا بازاريابي‌ و فروش‌ آن، مي‌تواند كوتاه‌ شود. (مانند استفاده‌ ازCAD/CAM )، توزيع‌ سرعت‌ مي‌گيرد (مانند ارائه‌ كاتالوگ‌هاي‌ كامپيوتري)، بازار فروش‌ مي‌تواند گسترش‌ يابد (مانند دستيابي‌ به‌ مشتريان‌ از راه‌ دور به‌وسيله‌ ارتباطات‌ الكترونيك).

‌ ‌در سطح‌ موسسه، تاثير تكنولوژي‌ اطلاعات‌ توسط‌ نيروهاي‌ رقابتي‌ خاص‌ تعيين‌ مي‌گردد كه‌ موسسه‌ با آنها روبرو مي‌شود. اين‌ نيروها ساختار صنعت‌ و ميدان‌ رقابت‌ براي‌ هر موسسه‌ را شكل‌ مي‌دهند.
‌ ‌در سطح‌ استراتژي، تكنولوژي‌ اطلاعات‌ با پشتيباني‌ از اجراي‌ يك‌ يا چند استراتژي‌ كلي‌ مي‌تواند باعث‌ تغيير اجراي‌ استراتژي‌ كلي‌ شركت‌ توسط‌ موسسه‌ تابعه‌ گردد. چنين‌ استراتژي‌هايي‌ توسط‌ موسسات‌ موفق‌ براي‌ قرارگيري‌ در عرصه‌هاي‌ رقابت‌ مورداستفاده‌ قرار مي‌گيرند.

تاثير تكنولوژي‌ اطلاعات‌ بر عرصه‌ رقابت‌

‌ ‌وضعيت‌ رقابت‌ در يك‌ صنعت‌ بستگي‌ به‌ پنج‌ نيرو دارد. اين‌ پنج‌ نيرو عبارتند از: 1 - توان‌ چانه‌زني‌ در دادوستد به‌وسيله‌ تامين‌كنندگان‌ 2 - توان‌ چانه‌زني‌ در دادوستد به‌وسيله‌ خريداران‌ 3- خطر و تهديد تازه‌واردين‌ به‌ اين‌ صنعت‌ 4 - خطر محصولات‌ يا خدمات‌ جايگزين‌ 5 - حضور رقباي‌ درون‌ صنعت.

‌ ‌تكنولوژي‌ اطلاعات‌ مي‌تواند وابستگي‌هاي‌ بين‌ اين‌ نيروها و موسسه‌ را تغيير دهد. آشكار شدن‌ هر نيرو براي‌ يك‌ صنعت‌ خاص‌ بر قابليت‌ سوددهي‌ يك‌ موسسه‌ تاثير خواهد داشت‌ و استراتژي‌هايي‌ را شكل‌ خواهد داد كه‌ موسسه‌ اتخاذ مي‌كند. اين‌ نيروها اهدافي‌ است‌ كه‌ يك‌ موسسه‌ در مقابل‌ آنها استراتژي‌هاي‌ رقابتي‌ خود را آماده‌ مي‌كند. چنين‌ استراتژي‌هاي‌ رقابتي‌ شامل‌ انجام‌ اعمال‌ تهاجمي‌ يا تدافعي‌ براي‌ ايجاد يك‌ جايگاه‌ قابل‌ دفاع‌ در يك‌ صنعت‌ و مقابله‌ موفق‌ با نيروهاي‌ رقيب‌ و افزايش‌ قابليت‌ سوددهي‌ موسسه‌ است. در ادامه‌ روشهاي‌ پيشنهادي‌ از نحوه‌ به‌كارگيري‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ براي‌ كسب‌ برتري‌ بر رقبا آمده‌ است:

1 - تامين‌كنندگان:

- تعداد و تركيب‌ تامين‌كنندگان‌ را افزايش‌ دهيد (به‌عنوان‌ مثال، ازطريق‌ دستيابي‌ به‌ بانكهاي‌ اطلاعات‌ تجاري‌ كه‌ اطلاعات‌ راجع‌ به‌ تامين‌كنندگان‌ را دراختيار قرار مي‌دهند);

- توان‌ چانه‌زني‌ در دادوستد به‌وسيله‌ تامين‌كنندگان‌ خود را از طريق‌ پافشاري‌ بر ارتباطات‌ برمبناي‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ كاهش‌ دهيد. (به‌عنوان‌ مثال، موجوديهاي‌ JUST-IN-TIME).

2 - خريداران:

- توان‌ چانه‌زني‌ در دادوستد به‌وسيله‌ خريداران‌ خود را ازطريق‌ افزايش‌ هزينه‌هاي‌ جابجايي‌ به‌ ديگر تامين‌كنندگان‌ كاهش‌ دهيد (به‌عنوان‌ مثال‌ ازطريق‌ نصب‌ ترمينال‌ در محلهاي‌ خريداران)

- تعداد خريداران‌ را افزايش‌ دهيد (به‌عنوان‌ مثال، ازطريق‌ استفاده‌ از بولتن‌هاي‌ راهنماي‌ الكترونيكي)

3 - تازه‌واردين:

- ايجاد سدهايي‌ در برابر ورود (به‌عنوان‌ مثال، سرمايه‌گذاري‌ سنگين‌ اجباري‌ در سخت‌افزار و نرم‌افزار);

- پيشروبودن‌ در ارائه‌ محصولات‌ و خدمات‌ جديد;

- كنترل‌ و تملك‌ بانكهاي‌ اطلاعاتي‌ مهم‌ و حياتي.

4 - محصولات‌ جايگزين:

- محصول‌ خود را ازطريق‌ خدمات‌ كسب‌ اطلاعات‌ كامپيوتري‌ بهبود دهيد.

- طول‌ مدت‌ ايجاد محصولات‌ خود را از طراحي‌ تا توليد كاهش‌ دهيد (به‌عنوان‌ مثال، ازطريق‌ استفاده‌ از تكنولوژي‌ طراحي‌ و توليد به‌ كمك‌ كامپيوتر(CAD-CAM .

5 - رقباي‌ داخل‌ صنعت:

- متحدشدن‌ با رقبا (به‌عنوان‌ مثال، شبكه‌ ماشينهاي‌ تحويلدار اتوماتيك‌ بانك);

- معرفي‌ محصولات‌ جديد براساس‌ اطلاعات‌ دريافتي.

‌ ‌اين‌ روشها نشان‌ مي‌دهد كه‌ اگر پنج‌ نيروي‌ رقيب‌ ذكرشده‌ تاثير چشمگيري‌ بر روي‌ يك‌ موسسه‌ بگذارد، تكنولوژي‌ اطلاعات‌ مي‌تواند به‌عنوان‌ يك‌ عنصر حياتي‌ در استراتژي‌ موسسه‌ به‌كار گرفته‌ شود. تكنولوژي‌ اطلاعات‌ مي‌تواند به‌صورت‌ تهاجمي‌ به‌كارگرفته‌ شود، براي‌ افزايش‌ يك‌ جنبه‌ رقابتي، يا به‌صورت‌ تدافعي‌ براي‌ كاهش‌ فرصتهاي‌ رقبا براي‌ كسب‌ يك‌ جنبه‌ رقابتي‌ به‌كار رود.

تكنولوژي‌هاي‌ اطلاعات‌ و استراتژي‌هاي‌ كلي‌ تجارت‌

‌ ‌تكنولوژي‌ اطلاعات‌ مي‌تواند بر توانايي‌ موسسات‌ براي‌ اجراي‌ يك‌ استراتژي‌ خاص‌ تجارت‌ تاثيرگذار باشد. از آنجايي‌ كه‌ استراتژي‌ يك‌ موسسه، چارچوب‌ كلي‌ آن‌ موسسه‌ در انجام‌ رقابت‌ است، حصول‌ تعداد يك‌ يا بيشتر از اين‌ استراتژي‌ها به‌ موسسه‌ جايگاهي‌ برتر نسبت‌ به‌ ساير نيروهاي‌ موجود در صنعت‌ داده‌ و سوددهي‌ بالاتري‌ را به‌ ارمغان‌ مي‌آورد. در اين‌ رابطه‌ پورتر(PORTER) سه‌ استراتژي‌ كلي‌ رقابت‌ را به‌شرح‌ ذيل‌ پيشنهاد مي‌كند:

هدايت‌ برمبناي‌ هزينه‌ - هدايت‌ برمبناي‌ هزينه‌ در گستره‌ صنعت‌ باعث‌ كسب‌ مزيت‌ رقابتي‌ ازطريق‌ كاهش‌ هزينه‌هاي‌ موسسه، هزينه‌هاي‌ تامين‌كنندگان، يا هزينه‌هاي‌ مشتريان، يا ازطريق‌ بالارفتن‌ هزينه‌هاي‌ رقبا، خواهدشد;

وجه‌ تمايز - وجه‌ تمايز در محصولات‌ يا خدمات‌ در گستره‌ صنعت‌ باعث‌ كسب‌ مزيت‌ ازطريق‌ ايجاد امكان‌ تشخيص‌ محصولات‌ يا خدمات‌ موسسه‌ از رقبا مي‌شود. يا از طريق‌ كاهش‌ فرقهايي‌ كه‌ باعث‌ برتري‌ رقبا گرديده‌ است.

تمركز - يعني‌ دستيابي‌ به‌ مزيت‌ تمايز يا هزينه‌ كم‌ در قسمت‌ باريكي‌ از صنعت.

‌ ‌سه‌ نوع‌ استراتژي‌ تجارت‌ ديگر نيز توسط‌ وايزمن‌(WISEMAN) به‌شرح‌ ذيل‌ پيشنهاد گرديده‌ است:

نوآوري‌ - دستيابي‌ به‌ برتري‌ ازطريق‌ معرفي‌ يك‌ تغيير در محصول‌ يا فرايند كه‌ منجر به‌ تغيير اساسي‌ در مسير تجارت‌ اتخاذشده‌ در صنعت‌ مي‌شود;

رشد - دستيابي‌ به‌ برتري‌ از طريق‌ توسعه‌ در حجم‌ توليد يا توسعه‌ جغرافيايي، اجتماع‌ و انسجام‌ با تامين‌كنندگان‌ يا خريداران، تنوع‌ در خط‌ توليد و محصول.

پيمان‌ - دستيابي‌ به‌ برتري‌ ازطريق‌ پيمانهاي‌ بازاري، ارائه‌ محصولات‌ مشترك، درخواست‌ تغيير در استراتژي‌ها، اين‌ استراتژي‌هاي‌ رقابتي‌ مي‌تواند به‌طور تركيبي‌ انجام‌ شود (مانند، رشد و هدايت‌ برمبناي‌ هزينه).

‌ ‌چنانكه‌ قبلاً‌ اشاره‌ شد، همه‌ اين‌ استراتژي‌ها مي‌تواند به‌صورت‌ تهاجمي‌ (مانند كاهش‌ هزينه‌هاي‌ تامين‌كنندگان، جلوگيري‌ از نوآوري‌ توسط‌ رقبا)، يا به‌صورت‌ تدافعي‌ (مانند كاهش‌ هزينه‌ها براي‌ خريداران، كپي‌ از نوآوريهاي‌ رقبا، كاهش‌ فرصتهاي‌ توسعه‌ رقبا) باشد.
‌ ‌حال‌ در ادامه‌ مثالهايي‌ از تاثير تكنولوژي‌ اطلاعات‌ بر توانايي‌ موسسات‌ در اجراي‌ يك‌ استراتژي‌ كلي‌ ارائه‌ مي‌گردد:

هدايت‌ برمبناي‌ هزينه‌ - بسته‌هاي‌ نرم‌افزاري‌ بر كاهش‌ هزينه‌ تاكيد مي‌كنند (يك‌ سيستم‌ كامپيوتري‌ مديريت‌ موجودي‌ براي‌ كاهش‌ سطوح‌ ذخيره‌ ايمني);

وجه‌ تمايز - فراهم‌سازي‌ امكان‌ افزودن‌ سريع‌ ويژگيهاي‌ جديد به‌ يك‌ محصول‌ ازطريق‌ استفاده‌ از سيستم‌CAD-CAM ;

تمركز - كشف‌ نيازهاي‌ بازار ازطريق‌ بررسي‌ دقيق‌ جزئيات‌ بانكهاي‌ اطلاعات‌ اختصاصي‌ يا عمومي;

نوآوري‌ - سيستم‌ رزرواسيون‌ كامپيوتري‌ خطوط‌ هواپيمايي‌ آمريكا منجر به‌ يك‌ تغيير اساسي‌ در صنعت‌ هواپيمايي‌ و رسيدن‌ به‌ جايگاهي‌ برتر در بازار شده‌ است.

رشد - گسترش‌ پايگاههاي‌ مشتري‌ ازطريق‌ فروش‌ به‌وسيله‌ يك‌ شبكه‌ ارتباط‌ از راه‌ دور كشوري.

پيمان‌ - ايجاد پيمانهاي‌ بين‌ سازماني‌ براي‌ سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك، مانند شبكه‌ ماشينهاي‌ تحويلدار اتوماتيك‌ بانك، كه‌ در آن‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ از اين‌ استراتژي‌ اعضاي‌ پيمان‌ پشتيباني‌ مي‌كند.

‌ ‌تكنولوژي‌ اطلاعات‌ علي‌رغم‌ ساير تكنولوژي‌ها مي‌تواند در يك‌ استراتژي‌ كلي‌ در امور مختلفي‌ به‌كار گرفته‌ شود. تكنولوژي‌ اطلاعات‌ ممكن‌ است‌ برهمه‌ فعاليتهاي‌ يك‌ موسسه‌ تاثير بگذارد، ازRD و مهندسي‌ گرفته‌ تا تحقيقات‌ بازاري‌ و نگهداري‌ سوابق.

تشخيص‌ كاربردهاي‌ رقابتي‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌

‌ ‌جستجو براي‌ يافتن‌ كاربردهاي‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ در محيطي‌ ثمربخش‌ خواهدبود كه‌ تحت‌ تاثير فرايندها و محصولات‌ اطلاعات‌گرا باشد. وجود چندين‌ عامل‌ در صنعت‌ مي‌تواند اين‌ احتمال‌ را قوت‌ بخشد كه‌ تكنولوژي‌ استراتژيك‌ اطلاعات‌ قابل‌ استفاده‌ و بهره‌گيري‌ باشد:

وجود محتواي‌ قابل‌ توجه‌ اطلاعات‌ در ارتباط‌ با خريداران‌ يا تامين‌كنندگان;

وجود فشارهاي‌ رقابتي‌ در صنعت‌ (مثلاً‌ به‌خاطر نوآوريهاي‌ تكنولوژيك، رقابت‌ خارجي);

محدوديت‌ طول‌ عمر محصول‌ يا خدمات‌ در صنعت‌ (محصولات‌ فاسدشدني‌ يا خدمات‌ داراي‌ تاريخ‌ انقضاء) (به‌عنوان‌ مثال، در صنعت‌ هواپيمايي، صندلي‌هايي‌ از يك‌ پرواز كه‌ بليت‌ مربوط‌ به‌ آنها فروخته‌ نشده‌ است، و يا در صنعت‌ هتلداري، اتاقهايي‌ كه‌ خالي‌ مانده‌اند).

‌ ‌چنانچه‌ هدف‌ موسسه‌اي‌ شناسايي‌ كاربردهاي‌ استراتژيك‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ باشد، حضور فعال‌ مديران‌ كل‌ و مديران‌ اجرايي‌ و عملياتي‌ ضروري‌ است. اختصاص‌ اين‌ مسئوليت‌ صرفاً‌ به‌ مديريت‌ سيستم‌ اطلاعات‌ به‌ندرت‌ نتايج‌ موثري‌ دربرخواهد داشت. مديران‌ كل‌ و مديران‌ سيستم‌ اطلاعات‌ بايستي‌ در رابطه‌ با تشخيص‌ فرصتهاي‌ استراتژيك‌ تكنولوژي‌ اطلاعات، اشتراك‌ مساعي‌ كنند. شكل‌ 1 به‌ تشريح‌ يك‌ متدولوژي‌ براي‌ شناسايي‌ فرصتهاي‌ به‌كارگيري‌ سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌ مي‌پردازد.

شكل‌ 1 - فرايند شناسايي‌ فرصتهاي‌ به‌كارگيري‌ سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌SIS) )

‌ ‌مرحله‌ مقدماتي‌ در اين‌ فرايند مرور و بررسي‌ سيستم‌ ارزشي‌ موسسه‌ است. طي‌ اين‌ مرحله، واحد مسئول‌ سازماني‌ انجام‌ اين‌ فرايند (مانند كميته‌ ويژه، مشاور) تمامي‌ موارد بحراني‌ در فعاليتهاي‌ اوليه‌ و پشتيباني‌ زنجيره‌ ارزشي‌ موسسه، زنجيره‌هاي‌ ارزشي‌ خريداران، تامين‌كنندگان، و رقبا را موردبررسي‌ قرار مي‌دهد. اين‌ بررسي‌ مي‌تواند در ارتباط‌ با يك‌ واحد تجاري‌ استراتژيك‌ از يك‌ موسسه‌ باشد و نه‌ كل‌ موسسه. نتايج‌ اين‌ بررسي‌ وروديها، ايده‌ها و برداشتهاي‌ لازم‌ براي‌ مراحل‌ 1 و 2 را فراهم‌ مي‌آورد.

‌ ‌مراحل‌ 1 و 2 به‌طور همزمان، همراه‌ با بازخورهايي‌ بين‌ آنها به‌ پيش‌ برده‌ مي‌شود. در اين‌ مراحل‌ تمركز بر اهداف‌ استراتژيك‌ و استراتژي‌هاي‌ شركت‌ تحت‌ پشتيباني‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ است‌ كه‌ مي‌توانند براي‌ تحت‌ تاثير قراردادن‌ و برخورد با اهداف‌ به‌كار گرفته‌ شوند. اين‌ اهداف‌ دربرگيرنده‌ خريداران، تامين‌كنندگان، تازه‌واردين‌ احتمالي، رقباي‌ موجود، و محصولات‌ و خدمات‌ جايگزين‌ است.
‌ ‌اين‌ فرايند مي‌بايد بزرگترين‌ فهرست‌ ممكن‌ از اهداف‌ استراتژيك‌ را به‌وجود آورد. با استفاده‌ از اين‌ فهرست‌ است‌ كه‌ موسسه‌ مي‌تواند اهدافي‌ را كه‌ براي‌ هجوم‌ (يا دفاع) توسط‌ استراتژي‌هاي‌ تحت‌ پشتيباني‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ مناسب‌ به‌نظر مي‌رسد، را انتخاب‌ كند. اين‌ استراتژي‌ شامل‌ هدايت‌ براساس‌ هزينه، وجه‌ تمايز، تمركز، رشد، پيمان، نوآوري‌ و امثال‌ اينهاست. يك‌ استراتژي‌ شركت‌ و سيستم‌ اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ آن‌ مي‌تواند براي‌ هجوم‌ به‌ اهداف‌ گوناگون‌ مورداستفاده‌ قرار گيرد. يك‌ هدف‌ نيز مي‌تواند تحت‌ تاثير بيش‌ از يك‌ سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌ قرار گيرد.

‌ ‌هرگاه‌ يك‌ استراتژي‌ كه‌ يك‌ هدف‌ را موردتوجه‌ قرار داده‌ انتخاب‌ گرديد، مرحله‌ 3 به‌ جايگاه‌ و وضعيت‌ سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌ مي‌پردازد. اين‌ استراتژي‌ مي‌تواند به‌صورت‌ تدافعي‌ مورداستفاده‌ قرار گيرد. براي‌ كاهش‌ يك‌ جنبه‌ رقابتي‌ مربوط‌ به‌ يك‌ هدف، يا به‌ صورت‌ تهاجمي‌ براي‌ افزايش‌ يك‌ جنبه‌ رقابتي. سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌ انتخابي‌ مي‌تواند به‌عنوان‌ مثال‌ ايجاد هزينه‌هاي‌ بالاي‌ جابجايي‌ براي‌ خريداران‌ موسسه‌ به‌منظور دفاع‌ در برابر تازه‌واردين‌ و يا در مقابل‌ موسسه‌ مي‌تواند به‌ يك‌ پيمان‌ درمورد سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌ به‌منظور گسترش‌ بازار فروش‌ موسسه‌ بپيوندد.
‌ ‌در مرحله‌ 4، موسسه‌ برپايه‌ تهاجمي‌ يا تدافعي‌ بودن‌ سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك، درپي‌ استفاده‌ از تكنولوژي‌ اطلاعات‌ به‌صورت‌ داخلي‌ و يا خارجي‌ است. سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌ انتخابي‌ مي‌تواند با استفاده‌ از تكنولوژي‌CAD/CAM به‌صورت‌ داخلي‌ هزينه‌ توسعه‌ و ساخت‌ محصول‌ را كاهش‌ دهد. مرحله‌ 5 در ارتباط‌ با ارزيابي‌ ريسك‌هاي‌ عملياتي‌ و استراتژيك‌ است. ريسك‌هاي‌ عملياتي، با تمركز بر اندازه‌ سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌ انتخابي، و آشنايي‌ موسسه‌ با تكنولوژي‌ اطلاعات‌ مربوطه‌ موردارزيابي‌ قرار مي‌گيرند.

 براساس‌ اين‌ ارزيابي‌ موسسه‌ مي‌تواند ابزارهايي‌ را براي‌ مقابله‌ باچنين‌ ريسك‌هايي‌ برگزيند. (به‌عنوان‌ مثال، تكنيك‌هاي‌ برنامه‌ريزي‌ و كنترل، استفاده‌ از مشاوران‌ بيرون‌ موسسه). به‌علاوه‌ با فرض‌ اجراي‌ موفقيت‌آميز سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك، نتايج‌ استراتژيك‌ يك‌ چنين‌ موفقيت‌ اوليه‌اي‌ مي‌بايد موردارزيابي‌ قرار گيرد.
‌ ‌درنهايت‌ تصميم‌گيري‌ درمورد اينكه‌ آيا سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌ تحت‌ بررسي‌ قرار گيرد، صورت‌ مي‌پذيرد. موسسه‌ مي‌تواند درباره‌ پرهيز از اين‌ پروژه‌ يا اصلاح‌ آن‌ تصميم‌ بگيرد، سپس‌ انجام‌ مجدد فرايند شناسايي‌ فرصتهاي‌ به‌كارگيري‌ سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌ و سيستم‌ اصلاح‌ شده‌ را، ارزيابي‌ كند.

جمع‌بندي‌

‌ ‌يك‌ سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌ عبارت‌ است‌ از هر سيستم‌ اطلاعاتي‌ كه‌ استراتژي‌ رقابتي‌ سازمان‌ را پشتيباني‌ و از تكنولوژي‌ اطلاعات‌ براي‌ رويارويي‌ با هزينه‌هاي‌ موسسه، استفاده‌ مي‌كند. در سطح‌ صنعت، تكنولوژي‌ اطلاعات‌ بر طبيعت‌ محصولات، خدمات‌ و بازارهاي‌ صنعت‌ يا اقتصاد توليد و توزيع‌ تاثير مي‌گذارد. در سطح‌ موسسه، تاثير تكنولوژي‌ اطلاعات‌ توسط‌ نيروهاي‌ رقابتي‌ خاص‌ تعيين‌ مي‌شود كه‌ موسسه‌ با آنها روبرو مي‌شود. اين‌ نيروها ساختار صنعت‌ و ميدان‌ رقابت‌ براي‌ هر موسسه‌ در صنعت‌ را شكل‌ مي‌دهند. اين‌ پنج‌ نيرو عبارتند از تامين‌كنندگان، خريداران، تازه‌واردين‌ به‌ حوزه‌ صنعت، محصولات‌ يا خدمات‌ جايگزين، و رقباي‌ درون‌ صنعت، تكنولوژي‌ اطلاعات‌ مي‌تواند وابستگي‌هاي‌ بين‌ اين‌ نيروها و موسسه‌ را تغيير دهد. اين‌ نيروها اهدافي‌ است‌ كه‌ يك‌ موسسه‌ در مقابل‌ آنها استراتژي‌هاي‌ رقابتي‌ خود را آماده‌ مي‌كند. در سطح‌ استراتژي، تكنولوژي‌ اطلاعات‌ مي‌تواند بر توان‌ موسسات‌ براي‌ اجراي‌ يك‌ استراتژي‌ خاص‌ تجاري، تاثير گذارد. انواع‌ مختلفي‌ از استراتژي‌هاي‌ كلي‌ وجود دارد مانند هدايت‌ برمبناي‌ هزينه، وجه‌ تمايز، تمركز، رشد، پيمان، و نوآوري. كه‌ هريك‌ مي‌تواند به‌صورت‌ تهاجمي‌ يا تدافعي‌ آماده‌ گردد.

‌ ‌فرايند شناسايي‌ فرصتهاي‌ به‌كارگيري‌ سيستم‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌ چارچوبي‌ براي‌ شناسايي‌ و ارزيابي‌ فرصتهاي‌ به‌كارگيري‌ اين‌ سيستم‌ است .

منابع‌ و ماءخذ

1- ZWASS, V.MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS.WBC, 1992
2- BRANCHEAU,J.C.WETHERBE. "KEY ISSUES IN INFORMATION SYSTEMS MANAGEMENT".  MIS QUARTERLY VOL.11, NO.1 (1987)23-44
3-- WISEMAN,C.STRATEGY AND COMPUTERS. HOMEWOOD, IL:IRWIN,1998
4- SYNNOTT, W.R. THE INFORMATION WEAPON. NEW YORK: WILEY 7 SONS,1987
5 - علي‌احمدي، عليرضا، فرايند برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ صنعتي، تهران، دانشگاه‌ علم‌ و صنعت‌ ايران، 1376.

عليرضا علي‌احمدي: استاديار دانشكده‌ صنايع‌ دانشگاه‌ علم‌ و صنعت‌ ايران‌
افشين‌ احمدوند: دانشجوي‌ دكتراي‌ مهندسي‌ صنايع‌ دانشگاه‌ علم‌ و صنعت‌ ايران‌

منتظر....

يادگيري‌ براي‌ تغيير به نقل از تدبیر 125

تعالي‌ سازماني‌ تدبیر 125

خلق‌ سازمانهاي‌ يادگيرنده‌ تدبیر 125

برنامه‌ريزي‌ و مديريت‌ بحران‌ تدبیر شماره 127

مديريت از نقطه صفر به نقل از ماهنامه تدبیر

مديريت از نقطه صفر
ولي جوكار افشار
Vali-jokar@yahoo.com

مديريت چيست و گره مديريت كجاست؟ براي ارائه راهكار حل گوشه اي از تنگناهاي مديريت در قالب مديريت از نقطه صفر نخست به تعريف آن مي پردازيم: به يك تعبير مديريت عبارتست از انجام امور به وسيله ديگران به بهترين نحو ممكن در يك محيط درحال تغيير.(1)

همچنين براي هر مديري چهار وظيفه اصلي برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت تعيين شده است. ليكن اصول مديريت و آنچه كه به عنوان وظايف مديران تعيين شده است در اجرا محدوديتهايي دارند، كه برخي از آنها عبارتند از:

اين اصول صرفاً راهنما و ابزاري است براي بارور كردن افكار و جهت دهي به فعاليتها؛
براي عملي كردن اين اصول بعضاً ابزارهاي كافي وجود ندارد؛

با عمل كردن به اصول، باز هم موفقيت ما تضمين نمي شود، مثلاً برنامه ريزي جامعي وجود دارد ولي نتيجه دلخواه به دست نمي آيد.

شرايط، نقش تعيين كننده اي در اجراي اصول و نحوه بكارگيري آن دارد و گذشته از اينها با بكارگيـــري اصول تنها قسمت هموار راه را مي توان پيمود. پس انتظار آن است كه با انديشه و آگاهي و با بهره گيري از پارامترهايي كه مي تواند نقاط ضعف را در مقوله موردنظر بپوشاند فراتر از اجراي اصول مديريت و به منظور دستيابي به نظامهاي سازماني متعالي باجديت و درايت حركت كرد.

روش و نظام فكري مديريت از نقطه صفر تنها يكي از راهكارها و ابزارها براي تعالي سازمان ازطريق مديريت است.

مديريت از نقطه صفر چيست؟
مديريت از نقطه صفر در هر موقعيت نقطه صفر خاص خود و نحوه مديريت خاص خود را داراست، ليكن باتوجه به آنچه كه در محتواي هر موقعيتي مي گنجدمديريت از نقطه صفر محملي است كه مدير با علم به نتيجه عملكردهـــــــاي گذشته روشها و پيش فرضهاي غلط گذشته را زيرپا مي گذارد و با بهره گيري از ويژگيهاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر كه در ذيل به آن پرداخته مي شود و با تعاريفي نو از موقعيت كه تكيه گاه محكمتري مبتني بر تعريف صحيح تري از موفقيت و شكست دارند از نقطه صفر شروع مي كند.

نقطه صفر كجاست؟ محدوده مشخصي ندارد. يك مدير داراي شرايط مطلوب در موقعيت نيز مي تواند براي تضمين و استحكام موقعيت موردنظر از نقطه صفر شروع كند.

درواقع، حركت از نقطه صفر شروعي دوباره با انديشه اي از نوع مديريت از نقطه صفر است.

ابزارهاي مديريت از نقطه صفر كدامند؟ تحليل موقعيت، اصلاح تعاريف عملي موفقيت و شكست موقعيت و ويژگيهاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر.

تحليل موقعيت: بررسي و تحليل يك موقعيت خاص باتوجه به پيچيدگيهاي هر موقعيت خاص كليد رمزهاي مختص به آن موقعيت را دارد. ليكن انتخاب ديدگاه مناسب براي تحليل صحيح و سريع هر موقعيت شرط اوليه و لازم است.

اصلاح تعاريف عملي موفقيت و شكست موقعيت: پس از تحليل موقعيت در نقطه صفر و كنكاش در اهداف، برنامه ها، راهبردها، عملكردها و عوامل موثر در موفقيت و شكست به شناختي عيني تر و تعريفي دقيق تر از موفقيت و شكست موقعيت مي رسيم.

ويژگيهاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر: در ادامه به تعدادي از ويژگيهاي ياري دهنده مديريت از نقطه صفر كه از ابزارهاي ضروري بـــراي مديريت از نقطه صفر هستند، اشاره مي كنيم:

1 - تعيين نقطه شروع و پايان: به نقل از بزرگي، اگر ندانيم نقطه شروع كجاست از هر كجا شروع كنيم به هيچ جا نمي رسيم و اگر ندانيم مقصدمان كجاست به هر نقطه اي كه برسيم مطلوب ما خواهدبود. (2)

2 - دويدن به نقطه شروع: فراموش نكنيم از نقطه صفر بــايد شروع كنيم. پس ضروري است زمينه هاي لازم براي شروع از نقطه صفر ازجمله تعاريف اصلاح شده اي از موقعيت و نيازهاي آن را مهيا كنيم.

3 - رك و صريح بودن: ابهام گرايي و رك نبودن كه ريشه هاي مختلفي مثل ترس و عدم اعتماد به ديگران دارد، مانعي است بلند كه بايد براي رسيدن به اهداف موقعيت، ارتباطات سالم درمجموعه و زمينه هاي جديد موفقيت در يك فضاي صميمي از آن عبور كرد.

4 - اگر مي خواهيم تيم خوبي داشته باشيم، خود خوب باشيم: به زبان ساده براي رسيدن به نيكي و موفقيت در آنچه كه مطلوب ماست، بايد جوهره خوبي را در موقعيت جاري كرد. اگر در موقعيت مدير، راستي و درستي جاري باشد، به تبع آن اعتمـــــاد هست، همدوستي هست، هم افزايي هست، هم پاياني هست و مطمئناً موفقيت هم هست و يك مدير به عنوان عنصر انتقال فرهنگ، نقش عمده اي در ايجاد فضايي زلال و نيك در موقعيت ايفا مي كند.

5 - پرهيز از حرافي: زياد حرف نزنيم و الا چشمهايمان هم بايد گوش بدهند لذا حرفهايمان بايد در متن عملكردمان قرار گيرد.

6 - گرايشها را فراموش كنيم و منطق گرا باشيم: تنها اولويت ما كار ماست و بقيه مسائل فرع اين مصلحت است. در اين خصوص استفاده از مشاوران خارجي در موقعيتهاي بحراني، نوع ناقصي از مديريت از نقطه صفر است كه در آن بعضي ويژگيهاي مديريت از نقطه صفر من جمله پرهيز از گرايش و جانبداري لحاظ شده است.

7 - انديشه گرايي بهتر است از تحميل انديشه (نقدپذيري و نقادي منصفانه): جداكردن خود از تعارفات و شعارگويي و بسته نگري و رسيدن به پله نقد موقعيت خويش. فراهم كردن فضاي هم‌افزايي و هم‌گرايي انديشه ها.

8 - اعتقاد عملي به كلمه نمي دانم درجايي كه نمي دانيم: انسانهـــاي آگاه ارزش اين كلمه را مي دانند. يقيناً «نمي دانم» پله اول براي حركت به سوي سكوي پرتاب دانستن است و اين اعتقاد بايد به عنوان يك فرهنگ بويژه در بين مديراني كه داراي اختيارات و حيطه عمل وسيع هستند و ندانستن در لاي اختياراتشان پنهان مي شود و پيشامدهاي غيرقابل پيش بيني در كمينشان است، جاري شود.


10 - آگاه باشيم كه به زودي واقعيتهاي جاري از تصورات و پيش بيني هاي ما پيشي خواهند گرفت. دقت كنيم كه قبل از سبقت، مركب خود را عوض كنيم و تصورات و پيش بيني هايمان را بر واقعيتهاي جاري منطبق سازيم.

11 - جناب مدير، هدف خردگرايي ابزاري است يا ارزشي؟ مراقب باشيم به كدام سو قدم برمي داريم.(3)

12 - جناب مدير، اگر چه به هدفهاي موقعيت دست نيـافته ايم به چه ميزاني خود را مسئول مي دانيم؟ اگر وضعيت فعلي به دليل عدم كفايت در مديريت ما در موقعيت بوده است، بهترين مديريت ترك مديريت به نحو مقتضي است. چيزي كه در بين مديران ژاپني بوفور ديده مي شود.

13 - به ياد داشته باشيم اتفاقات بد معمول و معلول شرايط بد است. شرايط بد چيست و راههاي جلوگيري و مدارا با شرايط بد در هر مــــوقعيت كدام است، مراقب محيط باشيم، آن گونه كه بر آن سوار باشيم و نه بالعكس.
14 - هر نقطه پاياني نقطه آغاز ديگري است. بايد به اين باور برسيم كه موفقيت يك امر نسبي است و پس از رسيدن به يك موفقيت كوچك در يك سطح بالاتر تازه در نقطه شروع قرار گرفته ايم.
15 - درهر فعاليتي اصل آن چيزي است كه ما را به موفقيت مي رساند، نه آن چيزي كه موفقيت را تعريف مي كند. مقصود اين است كه مراقب بـــاشيم اصلي كه موفقيت را تعريف مي كند دايره آن را محدود نكنيم، بلكه آن اصل بسان سرچشمه اي باشد براي رسيدن به موفقيتهاي بعدي.
16 - ايجـــاد سيستم بهره وري فكري و تصميم گيري در موقعيت: ازطريق ايجاد فرهنگ مشورت، فناوري اطلاعات، بهبود ارتباطات و نخبه پذيري در موقعيت و...
17 - چيزهايي كه به ذهن ما نرسيد: هميشه بايد اعتقاد داشته باشيم چيزي كه ما به دنبال آن هستيم فراتر از آن چيزي است كه در تصور ما مي گنجد و آنچه كه به ذهن و فكرما مي رسد، بخش كوچكي است از آنچه كه به فكر ما نرسيده است. لذا با تصورات خودبينانه راه ترقي را بر خود نبنديم.
18 - روح و فضاي هر موقعيتي داراي شبكه اي است از روابط كاري بين افراد، روابط حسي و اخلاقي، روابط بين افراد بيرون از موقعيت با افراد درون موقعيت، رابطه هر فرد با كارش و رابطه مجموعه با وظايفشان و رابطه موقعيت موردنظر با موقعيتهاي ديگر و... توجه داشته باشيم كه در اين شبكه پيچيده، يك نظام علت و معلولي حاكم است. لذا بايد پيوسته با شناسايي و تحليل اين شبكه به تنظيم و تعديل آن پرداخت. البته باتوجه به گستردگي اين شبكه، استفاده از نظرات مشاوران مي تواند ياريگر باشد. پس ضروري است در نقطه صفر يكبار ديگر به تجزيه وتحليل اين شبكه بپردازيم.
19 - هر مديري ( در هر موقعيت و جايگاه) داراي شرح وظايفي است، اما لازمه موفقيت يك مدير پيش از آنكه انجام شرح وظايف باشد رسيدن به هدف موقعيت است. حواسمان هست كه در بند بوروكراسي كاغذبازي نيفتيم و تمركز فكري و فعاليتهاي عملي را در مسير رسيدن به هدف موقعيت قرار دهيم. 1

منابع و ماخذ
1 - STEPHEN LINSTEAD, UNDERSTANDING MANAGEMENT, 1995
2 - فردآر.ديويد، مديريت استراتژيك، 1381
3 - دكتر سيدمهدي الواني، مديريت عمومي، 1380

الگوبرداري به نقل از ماهنامه تدبیر

آشنايي با جايگاه بخش بهداشت و درمان در برنامه چهارم توسعه

آشنايي با جايگاه بخش بهداشت و درمان در برنامه چهارم توسعه

روند شکل گيري برنامه چهارم توسعه و ارتباط آن با بخش بهداشت و درمان :

سلامتي اساسي ترين نياز بشري و بزرگترين موهبت الهي به شمار مي رود .  برخورداري از يک زندگي مولد و با کيفيت ، توأم با طول عمر قابل قبول و عاري از بيماري و ناتواني ، حقي است همگاني که مسئوليت آن برعهده دولتهاست .

قانون اساسي جمهوري اسلامي ايران ضمن محوري شناختن سلامت انسان ، بهداشت و درمان را از جمله نيازهاي اساسي مي شناسد و دولت را مكلف كرده است تا تمامي امكانات خود را جهت سلامت افراد كشور بسيج كند . ( اصول 3، 43 ، 29  قانون اساسي جمهوري اسلامي ايران )

به دليل ماهيت تاثير پذير سلامت و خدمات مربوط به آن از شرايط اجتماعي و فرهنگي ، پيشرفت دانش و تکنولوژي ، تغيير در الگوهاي بيماري ها و عوامل گوناگون محيطي ، نيازهاي جامعه در اين بخش با شتاب بيشتري تغيير مي کند . حال اگر نظام سلامت از آمادگي و کارآمدي کافي براي برخورد با اين تغييرات برخوردار نباشد ، به تدريج بخش سلامت از نيازهاي واقعي جامعه و اهداف اوليه خود دور شده و قادر به اداي ماموريت خود نخواهد بود .  

در تدوين برنامه توسعه کشور تلاش مي شود  مسيرمناسبي براي تحقق رسالت و اهداف تعيين شده ترسيم شود و جهت گيري هاي کلان توسعه به منصه ظهور برسد . 

برنامه چهارم توسعه ، پس از تدوين و تصويب در اختيار بخشهاي اجرايي مختلف قرار گرفته تا برنامه اساس آن اسناد ملي توسعه تدوين گردد و پس از تصويب هيأت وزيرا ن ، مبناي تنظيم عمليات اجرايي برنامه چهارم قرار گيرد . 

سند ملي توسعه بخشي ، عبارت است از سندي راهبردي که با توجه به قابليتها ، امکانات و محدوديتها ، به تبيين جهت گيري هاي اصلي ، اهداف کمي و کيفي بلند مدت و ميان مدت ، فعاليتهاي محوري ، سياستهاي منطقه اي و همچنين اقدامات مهم محوري و فعاليتهاي اولويت دار توسعه در آن بخش مي پردازد .

سند ملي توسعه بخشهاي مختلف از جمله سند ملي توسعه بخش بهداشت و درمان ، به پيشنهاد مشترک سازمان مديريت و برنامه ريزي و دستگاه اجرايي ذيربط تهيه مي شود .

با توجه به اينکه اقدامات و عمليات دستگاههاي اجرايي و بودجه سالانه آنها در قالب اسناد ملي توسعه تحقق مي يابد ، در وزارت بهداشت ، درمان و آموزش پزشکي « گروه تدوين سند ملي توسعه بخش بهداشت و درمان » موظف به تهيه سند ملي توسعه در اين بخش در قالب الگوي ابلاغ شده و با استفاده از چهار سند راهنماي زير گرديد :

ـ  چشم انداز بلند مدت جمهوري اسلامي ايران

ـ  سياستهاي کلي نظام ابلاغ شده از سوي مقام معظم رهبري

ـ  لايحه برنامه چهارم توسعه ( مصوب مجلس شوراي اسلامي )

ـ  نظريه پايه بخش و استان

مباني سند :

مفهوم سلامت وداشتن تعريف مشترک از آن ، درتبيين رسالت و مباني فکري و اجرايي درسطح کلان اهميت اساسي دارد . دو تعريف که در اينجا مورداستفاده قرار گرفته اند عبارتند از :  

تعريف سلامت از ديدگاه Who :

« احساس رضايت كامل جسماني ، رواني و اجتماعي و نه تنها فقدان بيماري و ناخوشي »

تعريف سلامت از ديدگاه تئوري سرماية انساني   ( Human Capital Theory ) :

سلامتي يك « ذخيرة سرمايه » است كه به مرورزمان با گذرطبيعي عمر( Natural Aging ) مستهلك مي شود .     از آنجا که بيماري باعث استهلاك غيرطبيعي مي شود ، لذا سرمايه گذاري در سلامت اين استهلاك را جبران مي كند .

نظام سلامت از نظر ساختاري به مجموعه اي گفته مي شود که فعاليتهاي آن به طور مستقيم در راستاي اهداف زير باشد :

ـ   تأمين ، حفظ و ارتقاء سطح سلامت افراد

ـ   پاسخگويي به نيازهاي درماني مردم

ـ    مشاركت عادلانه در تأمين منابع مالي

محورهاي اصلي نظام سلامت عبارتند از :

1. توليت Stewardship      
2. تأمين منابع مالي   Financing
3. ارائه خدمات        Service  Provision
4. توليد منابع ( انساني / فيزيكي / تجهيزات / دارو ) Resource   generation

توليت : پذيرش مسئوليت كلان وپاسخگويي دربالاترين سطح ( وزارت بهداشت و درمان وآموزش پزشكي به نيابت ازدولت )

توليت :     1.  سياستگزاري : تعيين خط مشي و جهت گيري كلان نظام سلامت

             2.  حاكميت درون بخشي : بكارگيري همة تمهيدات ممكن جهت تضمين اجراي سياستهاي اتخاذ شده

              3 .  رهبري بين بخش : بكارگيري ابزارهاي مشروع تأثير گذاري بر بخش هاي ديگر در جهت دستيابي به اهداف و آرمان هاي نظام سلامت

تأمين مالي منابع : 1. جمع آوري منابع : تأمين از طريق دولت ، خانوار ، كارفرما ، كمكهاي اهدايي

                        2. تجميع و مديريت منابع : تحمل ريسك پرداخت هزينه هاي سلامتي بوسيلة تمامي افراد

                        3 . خريد خدمات : پرداخت منابع تجميع شده به ارائه كنندگان خدمات جهت انجام مداخلات مؤثر در ارتقاء سلامتي

ارائه خدمات :            1 .  پيشگيري

                       2 . خدمات باليني

                       3 . بازتواني و نوتواني

                       4 . پاسخگويي به خطرات و بلايا در كشور

توليد منابع  :             1 .  تربيت نيروي انساني ماهر و متخصص

( سرمايه گذاري )          2 . سرمايه گذاري در پژوهش

                               3 .  ساختمان  و تجهيزات

                               4 . تداركات دارو و ملزومات پزشكي

در برنامة توسعة ملي بخش بهداشت و درمان بر محورهاي زير تأكيد شده است :

-         رشد اقتصاد سريع ، مستمر و پايدار

-         توسعه مبتني بر دانايي

-         تعامل فعال با اقتصاد جهاني

-         رقابت پذير كردن اقتصاد

-         ارتقاي سلامت و بهبود كيفيت زندگي و حفظ محيط زيست در راستاي توسعة پايدار

-         توسعة فرهنگي

-         كار آمد كردن ادارة امور كشور

  اهداف و راهبردهاي کلان توسعه بخش بهداشت و درمان در تحقق چشم انداز بلند مدت توسعه :

  با درنظر گرفتن رسالت بخش بهداشت و درمان «  ارتقاي سلامت و بهبود كيفيت زندگي »  اهداف و راهبردهاي زير را براي اين بخش برشمرده اند :

اهداف کلي :       ـ  تأمين ، حفظ و ارتقاي سلامت آحاد مردم

                      ـ پاسخگويي به نيازهاي درماني  مردم

                      ـ  تأمين عدالت از نظر پرداخت هزينه ها

راهبردها :        ـ  ارتقاي سطح تأمين نيازهاي اساسي مردم

                     ـ  تأمين ، حفظ و ارتقاي سلامت افراد و جامعه

                     ـ  اصلاح ساختار نظام سلامت در راستاي ايجاد يک نظام پاسخگو

                     ـ  عادلانه کردن دريافت خدمات سلامت براي آحاد جامعه

                     ـ  مشارکت عادلانه مردم در تأمين هزينه هاي بخش سلامت

                     ـ  ارتقاي امنيت و سلامت تغذيه جامعه 

اقدامات مهم و اساسي که در هر يک از چهار محور نظام سلامت در راستاي تحقق برنامه چهارم توسعه و در قالب سند توسعه بخش بهداشت و درمان ÷يش بيني شده است به شرح زير مي باشد :

اقدامات مهم و اساسي در محور توليت :

الف )  استقرار نظام حاكميت باليني

ë     طراحي و استقرار نظام رسيدگي به شکايات بيماران

ë     کنترل خطاهاي پزشکي

ë     تدوين پروتکلهاي طبابت باليني مبتني برنامه شواهد در سطوح اول ، دوم و سوم خدمات

ë     تدوين پروتکلهاي پيشگيري و درمان بيماريهاي خاص و پيوند اعضا

ب )  استقرار نظام جامع مديريت اطلاعات سلامت اعم از اطلاعات مربوط به منابع ( انساني ، مالي ، فيزيکي )

کيفيت ، بهره مندي ، عدالت ، پاسخگويي ، جمعيت ، بيماري و بيماران :

ë     مکانيزه نمودن اطلاعات بخش بهداشت و درمان

ë     برقراري سيستم پايش و ارزشيابي اجراي سياستها ، قوانين و آيين نامه ها ، دستورالعملها و استانداردها ي مرتبط

ë     توسعه کاربري فناوري ارتباطات و اطلاعات در بخش بهداشت و درمان ( تکفاب )

ë     استقرار نظام نوين مديريت بيمارستاني

ë     استقرار نظام جامع مديريت منابع در بخش سلامت

ë     ساماندهي اطلاعات آماري و جمعيتي بخش بهداشت و درمان در ارتباط با توسعه کشور

ج )  اصلاح مديريت و تقويت توليت در نظام سلامت كشور به منظور بهبود کيفيت و کارآيي و ارتقاء عدالت در دسترسي به خدمات :

ë     افزايش توانايي و کارآيي کارشناسي و مديريتي در وزارت بهداشت و درمان در سطح ستادي

ë     بازنگري ، اصلاح و استقرار نظام جامع مديريت تجهيزات ، امکانات ، مواد و فضا

ë     طراحي و استقرار برنامه توزيع عادلانه منابع

ë     طراحي و استقرار برنامه تمرکز زدايي در نظام سلامت

ë     مهندسي مجدد فرآيندها

ë     استقرار نظام ارزيابي بهره وري ، عملکرد و مديريت در بخشهاي مختلف

ë     اصلاح ساختار اقتصادي و مديريتي بيمارستانها

ë     بازاريابي و صدور کالا و خدمات پزشکي

ë     مديريت خدمات پشتيباني مبتني برنامه کاهش تصدي گري

د )  تدوين و اجراي پروژه هاي بين بخشي :

ë     پروژه شهر سالم ـ روستاي سالم

ë     بهبود تغذيه و کاهش کمبود ريزمغذي ها در کودکان

ë     اصلاح شيوه زندگي

اقدامات مهم و اساسي در محور تأمين منابع مالي :

الف ) تعيين سهم مشاركت مردم ، دولت و ساير نهاد هاي در تأمين منابع مالي نظام سلامت

ë     تدوين آيين نامه در خصوص چگونگي متعادل نمودن سهم مردم در تأمين منابع بخش بهداشت و درمان

ë     تدوين آيين نامه در خصوص برقراري ماليات سلامت برنامه سيگار، روغن ، شکر ، اتومبيل ، موتورسيکلت و ساير عوامل خطرزا

ë     تهيه قوانيني در مورد افزايش سهم بخش بهداشت و درمان از درآمد ناخالص ملي

ë     تدوين قوانيني براي پوشش کامل بيمه هاي سلامت

ë     تدوين قوانيني براي تعيين حق بيمه به صورت درصدي از درآمد

ب ) تدوين نظام كار آمد خريد خدمات سلامت

ë     طراحي و استقرار نظام پرداخت کارآمد برنامه اساس مشارکت بيشتر ارائه کنندگان خدمات در ريسک مالي بخش بهداشت و درمان

ë     واقعي کردن تعرفه هاي درماني متناسب با شاخص هزينه

ج ) اصلاح نظام مالي در بخش سلامت

ë     بودجه ريزي عملياتي در واحدهاي ارائه دهنده خدمات بهداشتي و درماني

ë      نهادينه کردن استقرار حسابهاي ملي سلامت

ë     طراحي و استقرار نظام حسابداري نوين به منظور محاسبه قيمت تمام شده خدمات سلامت

ë     واقعي نمودن حق بيمه خدمات درماني

اقدامات مهم و اساسي در محور ارائه خدمات :

الف ) ساماندهي نظام ارائه خدمات با تأكيد بر سطح بندي و نظام ارجاع براي جمعيت تعريف شده

ë     استقرار سطح بندي خدمات بهداشتي و درماني در بخشهاي دولتي ، خصوصي و خيريه

ë     راه اندازي واحد پزشک خانواده در استانهاي پايلوت

ë     تشکيل پرونده سلامت براي کليه افراد تحت پوشش

ë     عادلانه کردن دريافت خدمات سلامتي

ب ) آموزش و ارتقاء سلامت 

پ ) سلامت خانواده و جمعيت

ت ) مديريت بيماري ها

ث ) سلامت مدارس و جوانان

ج ) اجراي برنامه هاي سالم سازي ، سلامت و ايمني محيط كار

د ) سلامت روان

ن ) سلامت دهان و دندان

و ) بهبود تغذيه جامعه

ي ) بهينه سازي فوريت هاي پزشكي / سوانح و حوادث غير مترقبه

در جمع بندي اين بحث مي توان به برخي نکات مثبت در برنامه چهارم توسعه و سند ملي توسعه بخش بهداشت و درمان اشاره کرد که موجب توانمندي بيشتر اين برنامه نسبت به برنامه هاي قبلي شده است .

يکي از اين نقاط قوت ، پيش بيني منابع مالي مورد نياز براي اغلب اقدامات تعيين شده است . به عنوان مثال در اين برنامه به کسب درآمد از طريق صدور کالا و خدمات بهداشتي و درماني توجه شده است .

همچنين واقعي کردن تعرفه ها ، حرکت در راستاي افزايش عدالت در پرداخت هزينه ها و نيز دسترسي و دريافت خدمات ، اصلاح روش محاسبه حق بيمه ، بودجه ريزي عملياتي ، محاسبه قيمت تمام شده خدمات و افزايش نقش سازمانهاي بيمه در تأمين منابع و پرداخت هزينه ها و . . .

اگر برنامه ريزي را تلاشي آگاهانه و هدفمند در تمامي ابعاد براي نيل به اهداف و آرمانهاي تعيين شده بدانيم ، تدوين سند ملي توسعه بخش بهداشت و درمان فرآيندي بوده براي ترسيم خطوط کلي فعاليتهاي اين بخش در سالهاي پيش رو .

در تدوين اين برنامه سعي شده است از امکانات موجود به بهترين نحو استفاده شده و نقاط مثبت هرچه پررنگتر و نقاط منفي هرچه کمرنگتر شوند .

اگرچه برنامه ريزي استراتژيک در کشورهاي در حال توسعه سابقه چنداني ندارد و اجراي آن نيز با مشکلات فراواني روبرو است ، با اين وجود شکل گيري اين تفکر در سطوح عالي اداره کشور موجب دلگرمي بوده و در صورت اهتمام جمعي به منظور تحقق کامل اهداف اين برنامه ، روزهاي بهتري در انتظار مردم ايران خواهد بود . 

منابع : 

           ـ  برنامه چهارم توسعه اقتصادي و اجتماعي كشور ـ سازمان مديريت و برنامه ريزي

بهبود سازماني و مديريت تغيير

بهبود سازماني و مديريت تغيير:

Organizational  development &  management of change

بهبودسازمان چيست؟

اصطلاح بهبود سازمان يك نوع تجديد نظر اصولي است كه بر نظامهاي ارزشي ، اعتقادات و طرز تفكر موجود در سازمان به گونه اي اثر مي گذارد تا سازمان بتواند خود را با شتاب فزاينده اي تغيير ، منطبق و هماهنگ كند .

بهبودسازمان كوششي است : 1- برنامه ريزي شده  2- درسراسرسازمان  3- تحت نظارت مديريت عالي سازمان  4-جهت افزايش كارآيي واثربخشي سازمان 5- بابهره جويي ازعلوم رفتاري .

 بنابراين بهبودسازمان برنامه ريزي شده است و درسراسرسازمان است ازآن جهت كه تمام  نظام رادر برمي گيرد.

از سطوح بالاي سازمان حمايت مي شود زيرا مديران ارشد با آگاهي ازاهداف برنامه ،خودرابه آن متعهد احساس كرده ودرفرايند بهبود به طورجدي مشاركت دارند.

 ((ريچاردبكهارد)) معتقد است كه سازمان سالم براساس (( مديريت برمبناي هدف))

اداره  مي شود. و OD سعي بر افزايش اثر بخشي و كارايي سازمان  دارد. بنابراين سازمان  به  صورتي  مناسب  طراحي شده و تصميم هاي مناسب اتخاذ مي شود.نتيجتاً اينكه ارتباطات موثرتر، فعاليتهاي سازمان ، سازنده تر و تعارض به حداقل ميرسد.

پس ميتوان ادعا كرد كه OD مداخله برنامه ريزي شده است.

تعريفي كه تقريباً جامعتر به نظرميرسد ازطرف((فرنچ)) و((بل))پيشنهادشده است بهبودسازمان كوششي است حمايت شده ازطرف مديريت عالي سازمان جهت بهبود و حل مشكلات و بهبود فرايندهاي سازمان به روش مديريت مؤثر و مبتني برهمكاري گروهي برپايه فرهنگ سازماني(با تاكيد روي فرهنگ گروه هاي كار رسمي ،گروه هاي موقتي ،و فرهنگ بين گروه ها) وبه كارگيري تئوري وتكنولوژي علوم رفتاري كاربردي.(French&Bell;1984)

مقصودازواژه فرهنگ دراين تعريف ، الگوي ارزشها ، عقايد ، باورها ، پيش فرض ها،انتظارات،فعاليتها،تعامل ها ،هنجارها،واحساسات مرسوم است.(Whyte&Hamiiton)

تعريف  فرنچ  و بل  مشخص مي كند كه  واحد اساسي در فعاليت هاي   بهبود سازمان ((گروه كار)) درحال عمل شامل فرادست وفرودست مي باشد.اين تمركز روي گروه هانقطه مقابل افراداست كه  باراه هاي مرسوم رشد سازمان ها تفاوت دارد.زيرادراغلب فعاليت هاي بهبودمديريت ،تمركزروي فرد مديرياسرپرست است (نه روي گروه كار).

تحول سازمان به كمك علوم رفتاري:

يكي ازتفاوتهاي عمده طرح هاي ODباطرح هاي سنتي تغيير ،تاكيدبراستفاده ازعلوم رفتاري به عنوان ابزارتغييرمي باشد.درطرح هاي سنتي بيشترازطريق تعديل وتغييرقوانين ومقررات ،روشهاي انجام كار،وخلاصه تغييرات ساختاري برايجادتحول تاكيدميشود.

مباني تئوري طرح هاي سنتي ،اصول كلاسيك سازمان ومديريت است .دربهبودسازماني هدف ايجادتغييير درفرهنگ سازمان ،اعتقادات وباورهاي كاركنان، نحوه همكاري وحل اختلاف،تشويق ونوانديشي وتبادل اطلاعات ، وايجادجوابتكاروخلاقيت است. وبه طوركلي ايجادموقعيتي كه تحولات مطلوب سازماني رابه كمك كاركنان ميسرنمايد.براي ايجاد اينگونه تحولات ازعلوم رفتاري استفاده مي شود.

 بهبود سازمان وبهبودمديريت :

بهبودمديريت،پيشينه اي به سابقه ي علم مديريت دارد.((فردريك وينسلوتيلور))نيزبه لزوم آموزش مديريت تاكيد داشت .بهبود سازمان مبحث جديدي است ،اما در ايندو مقوله نقاط مشتركي وجوددارد.بهبودمديريت مجموع كوشش هايي است كه درجهت آموزش وافزايش كارآيي مديران انجام مي شود .دربهبودسازمان نيزآموزش به عنوان ابزاري مهم به كارمي رود.ازجمله پيش فرض هاي هردومبحث اين است كه :كارآيي اعضاي سازمان تاحد زيادي درگرويادگيري است .اما بين بهبودسازمان وبهبودمديريت تفاوت هايي وجودداردكه اين وجوه تمايزشامل اهداف،ابزار و روشها، شرايط اجراكنندگان ،ومسايل اجرايي مي باشد.

بهبود سازماني و بهبود مديريت  دو مقوله جدا از هم اند. هدف در بهبود مديريت ، پرورش و بهسازي مديريت به صورت انفرادي است در حالي كه در بهبود سازماني ضمن اين كه به پرورش و بهسازي مديريت توجه مي شود ، فعاليتها اساسا حول  توسعه و بهبود نظامهايي دور مي زند كه نقش حياتي در عملكرد كلي سيستم ( كل سازمان ) دارند.

اهداف بهبود مديريت و مقايسه آن با اهداف بهبود سازمان:

بهبود مديريت جهت رفع مشكلاتي ازجمله عدم آشنايي باسياست ها وفلسفه مديريت عالي سازمان، نداشتن برخي ازمهارت هاي سرپرستي ياپائين بودن كارآيي است به اين جهت اهداف طرح هاي بهبود مديريت شامل بهبود قوه درك ،افزايش مهارت هاي سرپرستي ،تحول درطرز فكر وبينش ، وبهبودتواناييهايي نظيرتصميم گيري درمديران وتصحيح روشهاي ارزشيابي مي باشد.دربهبودسازمان مشكلات سازماني طرح مي شود وهدف، تحول سيستم سازمان هااست.به عنوان مثال ،درزمينه تصميم گيري دربهبودمديريت ،هدف،تقويت قابليت هاي تصميم گيري درمديران ازطريق آشنايي آن هاباالگوهاي منطقي تصميم گيري وراه هاي استفاده اثربخشي ازاطلاعات به وسيله تمرين هاي ذهني با مسايل پيچيده است .حال آن كه دربهبودسازمان سعي مي شود سيستم تصميم گيري اصلاح شود .به طوري كه تصميم گيري براساس شايستگي وتجربه وتخصص افرادباشد نه چيزهاي ديگر.

به طورخلاصه در OD هدف، ايجادجوي است كه بتوان به كمك كاركنان مشكلات سازماني راحل نمود.درحالي كه دربهبودمديريت منظورانتقال بعضي اطلاعات ،مهارت هاودانش به مديران است.

   ODدر دهه 1970بصورت رشته اي جداگانه منشعب، از علوم رفتاري كاربردي وروانشناسي اجتماعي درآمد.

كرت لوين دانشمند معروف روانشناسي اجتماعي كه بيشترين تاثير را در پيدايش بهبود سازمان به عنوان يك نگرش تازه در مديريت تغيير ، داشته است .

” كرت لوين “ معتقد است كه تغيير فرد و گروه وقتي موثر واقع خواهد شد كه هنجارها و استاندارد هايي كه حاكم بر اعمال ورفتار افراد گروه است ، تغيير كند .

وقتي كه يك هنجار تغيير كند ، اعضاي گروه به تبع آن رفتار خود را تغيير خواهند داد ، زيرا از طرف گروه تحت فشار قرار مي گيرند .

بنابر اين ، در بهبود سازمان توجه اصولاُ معطوف به رفتار سازماني و گروهي است و تغيير رفتار فردي از نتايج فرعي بهبود سازمان به شمار مي آيد .

شالوده بهبود سازمان اصولا بر اساس علوم رفتاري كاربردي ، بنيان نهاده شده است .

در بهبود سازمان سعي مي شود كه با بهره گيري از فنون مشكل گشايي ، رقابتهاي ناسالم و ناسازگار ي وبرخورد بين افراد و گروهها و سازمانها برداشته شده، فضاي  تفاهم ، اعتماد و همكاري جايگزين آن شود .

 :where

بهبود سازماني نگرشي نو در مديريت تغييراست ، دانشي است كه بر اساس علوم رفتاري كاربردي پي ريزي شده و حيطه تاثير آن كل سازمان است كه با همكاري و مشاركت مديريت عالي سازمان به مورد اجرا گذارده مي شود .

هدف نهايي در بهبود سازماني افزايش سلامت و درجه كفايت و اثر بخشي سازمان است

When :

مواقع استفاده از برنامه هاي بهبود سازماني:

 از برنامه هاي بهبود سازمان موقعي استفاده مي شود كه نياز به تغيير و دگرگوني توسط فردي كه در سازمان شغل حساس و تعيين كننده دارداحساس شود .

” بك هارد “  شرايط و موقعيت هايي را كه در آن نياز به تغيير بيشتر احساس مي شود به شرح ذيل خلاصه كرده است:

1-           نياز به تغيير استراتژي مديريت

2-           نياز به زمينه سازي براي ايجاد تغيير ، به گونه اي كه تغييرات هم با نيازهاي افراد و محيط منطبق و سازگار باشد.

3-           نياز به تغيير هنجارهاي فرهنگي سازمان

4-           نياز به تغيير ساختار سازماني

HOW:

نحوه عمل در بهبود سازماني:

اقدامات بهبود سازماني شامل دو مرحله اساسي است :

1. شناخت مشكل و تشخيص بيماري
2. درمان آن

شناخت مشكل و تشخيص بيماري:

در مرحله اول فعاليت ها در جهت شناخت مشكل و تشخيص بيماري سازمان متمركز مي شود . در اين مرحله كارشناسان بهبود سازمان سعي مي كنند كه با بهره گيري از روشهاي تحقيق ، اطلا عات دقيقي درباره وضعيت ساخت و فر آيند هاي سازمان جمع آوري كنند .

از طريق بررسي سوابق ، توزيع پرسشنامه ، مصاحبه با مديران و كاركنان ، مشاهده چگونگي انجام كار و تشكيل جلسات مكرر با مديران وكاركنان صورت مي گيرد  سپس اطلاعات جمع آوري شده بر اساس نوع بيماري يا مشكل ، طبقه بندي مي شود .

در مرحله دوم كه مرحله درمان است ودر اصطلاح بهبود سازمان به آن مداخله برنامه ريزي شده  مي گويند ، سعي مي شود كه استراتژي تغيير و برنامه ها ي لازم براي رفع مشكلات و اصلاح شرايط مختل كننده كار، تهيه و به مورد اجرا گذارده شود.

مرحله تشخيص جزء لا ينفك مداخله برنامه ريزي شده براي درمان است و اگر در اين مرحله اطلاعات كافي جمع آوري نشود . و بيماري به درستي معلوم نشود ، فعاليتهاي مرحله دوم بي اثر خواهد بود .

مهمترين نقش كارشناسان بهبود سازماني اين است . كه به مديران كمك كنند تا مشكلات و نواقض كار شناسايي شده، پس از شناسايي نواقض به آنها كمك كنند كه موانع پيشرفت كار را از ميان بردارند .

اقدامات بهبود سازمان مستلزم همكاري دايمي كارشناسان اين رشته با مديران و مسئولان امور سازمان است و تنها در سايه چنين همكاري و تفاهمي است كه مي توان انتظار داشت برنامه هاي بهبود سازمان با موفقيت اجرا شود .

فرآيند عمليات در بهبود سازمان :

1-           گروهها واحدهاي اساسي تغيير باشند نه افراد .

2-           در غالب موارد مشكلي كه اكثر سازمانها با آن روبرو هستند اصطكاك منافع ، ناسازگاري و رقابت ناسالم بين واحد ها و گرو ههاست .

3-            تصميم گيري در يك سازمان سالم بايد توسط افرادي صورت گيرد كه بيشترين اطلاعات را دارند .

4-            از هدفهاي يك سازمان سالم اين است كه فضايي ايجاد كند كه در آن ارتباطات به صورت چند جانبه و باز بر قرار شود و اعتماد متقابل بين كليه واحد ها و افراد وجود داشته باشد .

5-           با عنايت به شناختي كه در مرحله تشخيص نسبت به نارسا ييها و مشكلات كار به دست آمده است ، اقدامات درماني و يا به عبارت ديگر برنامه مداخله در اصلاح امور به روشهاي ذيل  به مورد اجرا گذارده مي شود :

الف - تيم سازي يا تشكيل گروه كار

ب- جلسات حل اختلاف و مشكل گشايي

براي اينكه دوگروه با هم همكاري و اشتراك مساعي كنند بايد هدفي والاتر ، يعني هدفي كه يك گروه به تنهايي نتواند به آن برسد ، وجود داشته باشد .

 Which :

فعاليتهاي بهبود سازماني به موارد فوق محدود نمي شود و دامنه اي به مراتب وسيع تر دارد . آنچه تحت عنوان فعاليتهاي بهبود سازمان گفته شد از اساسي ترين عمليات بهبود سازمان است . هرگونه فعاليتي كه موجب بهبود سلامت سيستم و افزايش اثر بخشي سازماني شود مي تواند در شمار اقدامات بهبود سازمان محسوب شود .

دركليه فعاليتهاي بهبود سازماني اين نكته بايد مورد توجه قرار گيرد كه مداخله اصلاحي با يستي فعاليتي برنامه ريزي شده باشد و خصوصيات ذيل را داشته باشد:

1-           جوابگوي نياز احساس شده كارفرما باشد.

2-           تغييراتي عملي در فرهنگ سازماني ايجادكند، يا اينكه  تغييرات عملي در فرهنگ سازماني را تقويت كند.

3-           در كليه فعاليتهاي برنامه ريزي و اجراي تغيير،مديران و كاركنان موسسه و كارفرما شركت داشته باشد.

4-           تغييرات ايجاد شده در هر مرحله مورد ارزيابي قرار گرفته و از نتايج آن در تغييرات مراحل بعدي استفاده شود.

فرآيند تغيير:

 برنامه هاي بهبود سازمان غالبا به گونه اي طرح ريزي مي شوند كه با يك دسته از عوامل و موقعيتهاي خاص تناسب داشته باشند . اما ، ” كرت لوين “ مدل عام سه مرحله اي را براي فرآيند تغيير ارائه كرده است كه با وجود قدمت مطالب ، هنوز هم مورد استفاده قرار ميگيرد.

1-            خارج كردن وضعيت از حالت انجماد

2-            تغيير

الف – اجابت (قبول تغيير)

ب – احراز هويت

ج- باطني شدن

3-           انجماد مجدد

عاملان تغيير

” تي چي “ و ” هورنستاين “ چهار نوع عامل تغيير را شناسايي كرده اند

1- فشارهاي بيروني

2-فشارهاي دروني از طريق برنامه هاي بهبود سازماني

4-           تغيير فردي 

5-           تغييرات با منشاء مديريت عالي سازمان

خصوصيات عاملان تغيير موفق :

1-           روابط نزديك

2-           احساس يكدلي

3-           اتحاد و همياري

4-           مجاورت

5-           نظم و ترتيب

6-           امكانات سازماني

7-           فضاي باز براي ابزار عقيده

8-           پاداش

9-           انرژي

10-هم نيروزايي

موانع و مشكلات اجراي برنامه هاي بهبود سارمان:

الف – معتقد ومتعهد كردن مديريت عالي سازمان نسبت به اجراي برنامه هاي بهبودسازمان

ب- برنامه هاي بهبود سازمان ، برنامه هايي پيچيده و بلند مدت هستند و اجراي انها نياز به حوصله و برد باري از جانب مديران و كاركنان سازمان دارد .

ج- برنامه هاي بهبود سازمان باري است كه بر دوش مديران و كاركنان سازمان اضافه مي شود ، زيرا مديران و كاركنان ناگريز مي شوند كه علاوه بر انجام وظايف ومسئوليتهاي روز مره و جاري ، در برنامه هاي بهبود سازمان نيز شركت كنند .

د- ارزيابي نتايج برنامه هاي بهبود سازمان به آساني ميسر نيست .

روشهاي غلبه بر مقاومت كاركنان در برابر تغيير

آموزش و ارتباطات:

از طريق برقراري ارتباط با كاركنان به منظور كمك كردن به آنها جهت آشنايي و درك دلايل يا منطق تغيير، مقاومت آنان مي‌تواند كاهش پيدا كند.

اين تاكتيك فرض مي‌كند منشاء مقاومت كاركنان اساساً ناشي از دادن اطلاعات نادرست و گمراه‌كننده و ارتباطات ضعيف است.

اين امر مي‌تواند از طريق بحث‌هاي رودررو با تك‌تك افراد، ارائه اطلاعات مكتوب، جلسات گروهي يا گزارش‌ها صورت گيرد.

آيا اين تاكتيك موثر است؟ وقتي موثر است كه علت اصلي مقاومت، ارتباطات ناكافي كارمند و مديريت شناخته شود.

مشاركت:

 براي افراديكه خود در فرآيند تغيير مشاركت دارند، مشكل است كه در برابر آن مقاومت كنند. قبل از اعمال يك تغيير، بايستي مخالفان، در فرآيند تصميم راجع به آن مشاركت داده شوند.

مذاكره:

روش ديگري كه براي غلبه بر مقاومت بالقوه در برابر تغيير، بوسيله عوامل تغيير بكار گرفته مي‌شود، مبادله برخي اطلاعات و مسائل ارزشي براي كاهش يافتن مقاومت است.

 براي نمونه اگر وعده پاداشي كه بتواند نيازهاي گروه مخالف را مرتفع كند موثر واقع شود ، مي‌تواند بعنوان اهرمي موثردر مذاكرات با اين گروه قليل، مطرح شود.

تدابير زيركانه و خريدن افراد:

اين روش اشاره به تلاش و كوشش‌ها، براي نفوذ زيركانه در افراد دارد.از طرف ديگر خريدن افراد و جلب همكاري آنها نيز شيوه‌اي مشابه براي ايجاد تغيير است. در اين روش، سعي مي‌شود رهبران گروه‌هاي مقاوم در مقابل تغيير، را با دادن نقش كليدي بخرند. اما اگر اين شيوه‌ها برملا شوند به علت غيراخلاقي بودن، به زيان مديريت سازمان خواهد بود.

زور:

آخرين تاكتيك غلبه بر مقاومت كاركنان در برابر تغيير، تاكتيك زور است. يعني بكاربردن تهديدات يا زور، بطور مستقيم در برابر مقاومت كنندگان.

مثال‌هايي ديگر از تاكتيك زور عبارتنداز: تهديد به انتقال، لغو ترفيعات، ارزشيابي منفي از عملكرد، و يا تهديد به ندادن توصيه‌نامه هاي رضايت‌بخش.

سازمان های یادگیرنده از تئوری تا عمل نویسنده : راضیه منتظر الفرج

سازمان های یادگیرنده از تئوری تا عمل

 (منابع در صورت نیاز خوانندگان موجود است.)

یادگیری: یعنی تقویت توانایی به کمک تجربه ای که از پیگیری امور بدست می آید.

یادگیری در طول زمان و در مسیر زندگی واقعی به دست می آید و دانش نسبتاً پایدار تولید می کند.

یادگیری سازمانی: فرایند مستمر بهسازی و انطباق سازمان از طریق رشد دانش، بینش و مهارت کارکنان است که منجر به افزایش کارآمدی سازمان در تحقق اهداف می گردد.

دلایل ضرورت یادگیری سازمانی:

1- نیروی دانش Knowledge  is power      

2- آزادسازی پتانسیل کارکنان     Capacity  building

3- بهبود کیفیت و بهره وری                Improvement

4- بقا    Survival

5- افزایش تعهد   Commitment

خصوصیات سازمان های یادگیرنده:        (Calboun Wich & Stanton  Leon):

- وجود رهبران با بینش                  (Leader)

- وجود برنامه و نظام سنجش           (Planning  & assessment)

- اطلاعات                                               (Information)

- ابتکار و نوآوری                         (Innovation)

- اقدام                                                   (Action)

(Richard  Beckhard & Wendy Pritchard):

سازمان یادگیرنده را سازمانی می دانند که در آن موارد زیر وجود دارد:

-تصویر روشن از چگونگی عمل سازمان

-پاداش و تشویق مناسب با عملکرد، نوآوری و خطرپذیری

-بازنگری عملکرد و مدنظر قراردادن آنچه انجام شده و آنچه آموخته شده

-سیستم های اطلاعات به منظور توازن بین آموختن و عمل کردن

کنفرانس شیکاگو (سپتامبر 2000):

در اين كنفرانس، موضوع تلفیق مدیریت دانایی و یادگیری سازمانی مطرح گردید.

سنگه: «یادگیری، قابلیت ما را بالا می برد تا دانایی را از طریق عمل اثربخش، افزایش دهیم.»

سازمان یادگیرنده بیش از آن که یک نظریه یا یک مدل سازمانی باشد انعکاس دهنده نوعی تفکر و بینش در مورد کار، انسان، سازمان و مدیریت است. از دیگر ویژگی های آن:

-تواضع در یادگیری، سخاوت در آموزش

-جریان روان اطلاعات در تمامی سطوح

-یادگیری در سه سطح فرد، گروه و کل سازمان به طور همزمان

-الگوهای نوین تفکر

-افزایش قابلیت کارکنان و یادگیری دسته جمعی به طور مستمر

-حفظ هویت و استقلال فردی در ضمن هماهنگی و هم هدفی

-منابع اطلاعات: کارکنان، مشتریان، عوامل محیطی، رقبا

-عملیاتی شدن سریع آموخته ها

سازمان یادگیرنده، براساس فرض کفایت (assumption of competence) که به وسیله 4 ویژگی حمایت می شود شکل می گیرد. این ویژگی ها عبارتنداز:

-کنجکاوی   (curiosity)       

-بخشیدن     (Forgiveness)

-اعتماد            (Trust)

-اجماع        (Togetherness)

نگرش غیرسیستمی که باعث ناتوانی در یادگیری می شود:

 1-تمرکز بیش از اندازه بر شغل خود

2-نکوهش دیگران موقع بروز مشکل

3-تاثیر فرایندهای آرام و تدریجی

4-ایجاد جو وحشت و نگرانی

5-بحرانی تر شدن شرایط به خاطر برخوردهای فعال

6-درگیر شدن در جزئیات

7-انتقال فشار به قسمت های دیگر

پنج فرمان سازمان های یادگیرنده، پادزهر این ناتوانایی هاست.

اصول نگرش سیستمی      (system Approach)

نگرش سیستمی (فرمان پنجم) سنگ زیربنای تمامی 5 فرمان یادگیری است.

تفکر سیستمی روشی برای کل نگری است. جوهر اصلی تفکر سیستمی، تغییر در نگرش است.

-مسائل امروز، ناشی از راه حل های دیروز است.

-نگرش مقطعی و زودگذر، به دنبال خود نتایج بدی به بار می آورد.

-معمولاً راه حل های ساده انگارانه راه به جایی نمی برد.

-راه حل های غیرسیستمی کار را خراب تر می کند.

-سعی و اجبار در رشد سریعتر نتیجه ای معکوس و رشدی کندتر به بار می آورد.

-سیستم های زنده، یکپارچه هستند و خصوصیات آنها را باید در کل مجموعه بررسی کرد.

-هرگز نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد.

استراتژی های خلق سازمان های یادگیرنده:

1-ممیزی دانش درون سازمانی

2-خلق فرهنگ یادگیری

3-به کارگیری آموخته ها

4-پاداش دهی به کسانی که یاد می گیرند/ یاد می دهند

5-تاکید بر آموزش بی پایان

راهبردهای ایجاد و گسترش سازمان یادگیرنده:

1-تدوین برنامه جامع و بلندمدت

2-تدوین اهداف و سیاست های کوتاه مدت و بلندمدت

3-سازمان دهی مجدد وظایف (یادگیری عنصر اساسی)

4-مسئولیت آموزش و بهسازی نیروی انسانی با مطلع ترین و باتجربه ترین مدیر

5-تدارک سخت افزاری و نرم افزاری علمی و پژوهش

6-فراهم کردن زمینه های قانونی، فرهنگی، انگیزشی

7-انجام نیازسنجی آموزشی دقیق و مستمر

8-فراهم سازی فرصت های یادگیری فردی و گروهی

9-برقراری ارتباط بین استخدام و وضعیت یادگیری افراد

10-بکارگیری راه های تشویقی مناسب

11-نظام فعال بازخورد برای اصلاح و رفع نواقص

دارو و اقتصاد سلامت نویسنده: اکبریان

 دارو و اقتصاد سلامت (منابع موجود است.)

   اقتصاد بهداشت و درمان شاخه اي از علم اقتصاد است. بهره جوئي از علم اقتصاد بهداشت به دهه 1950 باز مي گردد. فعاليتهاي اين شاخه علمي بسيار گسترده است و ميتوان گفت كه يكي از مهمترين آنها بحث دارويي است.

در كشور ما ايران از يك سو هزينه هاي دارو ، همچنين تشخيص و درمان بيماريها در حال افزايش است و از سوي ديگر درآمد واقعي گروههاي وسيعي از مردم سير نزولي طي مي كند و انتظار مي رود متخصصان اقتصاد سلامت بعنوان يكي از گروههاي حرفه اي كه هدفش توزيع عادلانه منابع و استفاده بهينه از منابع موجود براي تحقق سلامتي براي همه است اين موضوع را مد نظر داشته باشند.

توزيع دارو در ايران بر اساس برنامه ريزي اداره كل دارو در وزارت بهداشت بصورت متمركز و سهميه بندي شده صورت مي گيرد. كه خود داراي مشكلاتي از جمله توزيع ناعادلانه بدون توجه به نياز دارو مي باشد. در هر حال در مباحث اقتصاد سلامت بحث دارو از اهميت فوق العاده اي برخوردار است و اين اهميت ريشه در ارتباط دارو با سلامت و جان انسانها دارد.

عرضه و تقاضاي دارو:

متأسفانه كشور ما با ميانگين رشد ساليانه مصرف داروئي به ميزان 5/11 درصد در مقايسه با ميانگين رشد 7 درصدي در كشورهاي درحال توسعه يا 9 درصد در كل جهان يكي از پرمصرفترين كشورها در زمينه فرآورده هاي داروئي در سطح جهان است. همين رشد و مصرف عنان گسيخته باعث شده است تا معضل دارو همواره بعنوان يكي از مهمترين مسائل و مشكلات كشور ما باشد. اين مشكل عمدتاً از فرهنگ نادرست تجويز و مصرف و مشكلات مربوط به توزيع و تدارك دارو در ايران سرچشمه مي گيرد.

بر اساس آمارهاي موجود تنها در فاصله زماني سالهاي 1363 تا 1370 مصرف دارو در كشور 2 برابر شده است.و اين مصرف همچنان ادامه دارد.

بيشترين گروههاي داروئي نسخه شده:

در نگاهي كلي گروههاي عمده داروئي نسخه شده عبارتند از :

Ø    آنتي بيوتيكها

Ø    داروهاي مؤثر بر  CNS

Ø    NSAID

Ø    داروهاي گوارشي

تجويز و مصرف غير منطقي دارو: ايجاد هزينه سنگين براي بيمار و سازمانهاي بيمه گر

 عوارض غير قابل برگشت ، اشكال جديد مقاومتهاي ميكروبي ، حتي مرگ بيمار

بازار داروئي:

در بازار دارئوي مشابه ساير بازارهاي اقتصادي اصل عرضه و تقاضا حاكم است. و در كنار اين دو اصل به خاطر شكل ويژه اين بازار اصول ديگري مانند توزيع ، تحويل و مصرف دارو نيز به آن اضافه مي گردد.

عرضه              تقاضا

عرضه:

مقدار داروي توليد شده در كاخانجات ساخت دارو در كشور

باضافه داروي وارداتي  : بر اساس سهميه در استانها توزيع ميگردد.

تقاضا:

مقدار داروي درخواستي بيمار از داروخانه بانسخه پزشك  يا  درخواست دارو بدون نسخه

آيا دارو نياز واقعي بيمار است يا خير؟ آيا تقاضا حقيقي است يا كاذب؟

تقاضا هميشه بمعني تحويل نيست:

عدم تحويل كامل دارو توسط داروخانه به بيمار

عدم مصرف كامل دارو توسط بيمار  : انبار دارو در منزل بيمار

طبق تحقيقات انجام شده 50 درصد بيماران داروي خود را بطور كامل مصرف نمي كنند.

 فرايندهاي تأمين مالي دارو:

از اين جنبه ها اهميت دارد:

داروها نجات بخش زندگي و ارتقاء دهنده سلامتي هستند

داروها پرهزينه هستند.

50-25 درصد هزينه هاي سلامت در كشورهاي درحال توسعه مربوط به داروست.

در برخي از كشورها بيش از 80 درصد هزينه هاي سلامت خانوار مربوط به دارو مي باشد.

فرايند تأمين مالي دارو شامل:

q       تأمين مالي عمومي

q       پرداختهاي مصرف كنندگان

q       تأمين مالي از طريق سازمانهاي حمايت كننده و خيريه

q       وام از سازمانهاي بين المللي

هدف اقتصادي يك نظام داروئي:

تضمين عرضه اي از داروهاي با كيفيت مناسب ، مؤثر و ايمن در حداقل هزينه ممكن براي افرادي كه نياز دارند

در افزايش هزينه هاي داروئي عوامل متعددي دخيل هستند:

هزينه نسخ داروئي: بسياري از مصارف داروئي نامناسب و غير ضروري است

ميزان نرخ رشد مصرف دارو روندي غير منطقي دارد.

نتايج انجام طرحهاي پژوهشي در كشورهاي انگلستان ، استراليا و كانادا نشان دادكه:

1)  توجه به هر دو سوي عرضه (پزشكان) و تقاضا (بيماران) باعث كاهش مخارج داروئي مي شود.

  افزايش سهم پرداخت بيمار             كاهش مصرف دارو

عيب آن اينست كه بدليل تحميل بيش از حد بار هزينه بر افراد سالخورده ، فقير و ساير گروههاي آسيب پذير عواقب ناگواري آنها را تهديد كند.

2)  آگاهي پزشك از داروهاي گران قيمت و ميزان پوشش بيمه اي       عدم تجويز

در صورتيكه پزشك بعضي از ريسكهاي مالي ناشي از رفتارهاي نسخه نويسي خود را كنترل كند         كاهش مصرف دارو

نكته ديگر اينكه:

تغيير الگوي بيماريهاو تغيير در الگوي مصرف دارو در جهان نيز از چالشهاي جديدي است كه با آن مواجه هستيم. شيوع بيماريهاي جديد ، ايجاد مقاومت داروئي در برابر بيماريهايي مثل سل ، مالاريا منجر به افزايش مصرف دارو و اعمال فشار بر منابع تأمين كننده بهداشت و سلامتي جوامع شده است.

تغيير سبك زندگي نيز منجر به شيوع بيماريهاي خاص و مزمن بويژه در سالمندان شده است.

اهميت كاربرد مناسب دارو:

ميانگين اقلام دارو در ايران 4-3 قلم

WHO اين ميزان را 2-1 فلم ذكر كرده است.

دليل اين امر در ايران:

q       تمايل بيماران به مصرف اقلام متعدد دارو

q       كم توجهي پزشكان در تشخيص دقيق بيماري و انجام درمان علامتي بجاي علتي

q       كم اثر بودن بعضي از داروهاي موجود

q       ضعف در آموزش نسخه نويسي

q       عدم ارزيابي عملكرد باليني پزشكان مشغول بكار

q       عدم توجه به وضعيت درآمد پزشكان جوان

داروهاي اساسي:

كميته تخصصي WHO  در نشست نوامبر 1999 داروهاي اساسي را چنين تعريف كرده است:

داروهاي اساسي داروهايي هستند كه نيازهاي اكثريت جمعيت به مراقبتهاي بهداشتي را تأمين كنند در نتيجه اين داروها بايد در تمام لحظات و باندازه كافي و در روزهاي مناسب و با قيمتي قابل قبول براي افراد و جامعه در دسترس باشد.

سياست ملي داروئي بعنوان يك راه حل براي مشكلات داروئي:

تجربه نشان داده است كه در بسياري از كشورها راه حلهاي گام به گام ، بسياري از مشكلات را بصورت حل شده باقي گذارده و از همين رو بهترين راه مواجهه با مشكلات پيچيده دارو استفاده از يك چارچوب مشترك است. بعلاوه گاهي رويكردهاي سياسي موجود در جامعه با يكديگر در تضاد هستند از همين رو WHO  پيشنهاد ميكند كه كليه كشورها يك سياست ملي دارويي يا national drug policy (NDP) را تدوين كرده و باجرا بگذارند.

سياست ملي داروئي عبارتست از تعيين اهداف بلند مدت و ميان مدت در زمينه هاي داروئي توسط دولت و تشخيص راهبردهاي اصلي براي رسيدن به اهداف مذكور.

اهميت سياست ملي داروئي مدون شده بمنزله سند رسمي است كه بيان كننده اهداف بلند مدت و كوتاه مدت ، تصميمات و تعهدات دولت در زمينه دارو مي باشد.

بدون وجود چنين سياست رسمي و مدوني نيازها مورد ارزيابي قرار نگرفته و از آنجايي كه اهداف و مسئوليتها بصورت شفاف تعريف نشده اند اقدامات دولت هماهنگ نخواهد بود.

 NDP چگونه تهيه ميشود؟

انجام مذاكرات نظام مند  با كليه صاحبنظران و گروههاي علاقمند

تعريف اهداف

تعيين اولويتها

تدوين راهبرها و راهكارها

تعيين تعهدات و الزامات

چرا NDP مورد نياز است؟

ارائه يك سند رسمي در مورد اهداف ، تعهدات و تصميمات دولت در زمينه دارو

تعريف اهداف ملي در زمينه دارو و تعيين اولويتها

تشخيص راهبردها و عوامل مؤثر براي اجراي سياست مذكور

ايجاد فضايي براي بحثهاي ملي در اين زمينه

اهدافNDP:

دسترسي به دارو: فراوان بودن و قيمت مناسب داروهاي اساسي

كيفيت: ايمني و اثر بخشي همه داروها

مصرف منطقي داروها: تشويق مراجع درماني و بيماران به استفاده از روشهاي درماني صحيح و ارزان قيمت

مهمترين مواردي كه در سياست ملي داروئي بايد چارچوب قانونمند پيدا كنند:

q       انتخاب داروهاي اساسي

q       قيمت مناسب داشتن و قابل خريد بودن داروهاي اساسي

q       امور مالي: سرمايه گذاري، تقويت بيمه

q       سيستم هاي تأمين دارو

q       تدوين قوانين و ضوابط و تضمين كيفيت دارو

q       مصرف منطقي داروها

q       تحقيقات

رهبری نویسنده: اکبریان

 در اين متن مي خوانيد:

ü      شيوه هاي رهبري

ü      سبكهاي مديريت

ü      تفاوت رهبري با مديريت

(منابع متن در صورت درخواست متقاضی به آدرس داده شده ارسال خواهد شد.)

تعاريف رهبري :

1-                 عبارتست از رفتار يك فرد هنگامي كه فعاليتهاي گروهي را بسوي هدف مشترك هدايت مي كند .  همفيل و كونتز1957

2-                 رهبري نفوذ در افراد است كه در موقعيتي پديد مي آيد و از طريق فراگرد ارتباط براي بدست آوردن هدف يا هدفهاي مشترك پيش مي رود .           تانن باوم و ماساريك 1961

3-                 رهبري ، ابتكار عمل و حفظ ساختار انتظارات و روابط متقابل است . استاگويل 1974

4-                 رهبري كنش ميان اشخاص است كه در آن يك فرد نوعي اطلاعات را بطريقي عرضه مي كند كه ديگري مي پندارد اگر بنحو پيشنهاد شده يا مورد نظر رفتار كند پي آمدهاي وي (سود، نسبت ارزشي بها يا منافع) بهبود خواهد يافت .                                       ژاكوبز 1970

5-                 رهبري نوعي فرايند نفوذ است كه بوسيله آن كردار يك فرد سبب تغييير رفتار و نظرات ديگران مي شود اين نفوذ بايد مشروعيت داشته باشد و تغيير، همسويي با اهداف فرد پديد آيد .  كوچان اسميت و دكوتيز1979

6-                 رهبري عبارتست از عمل اثرگذاري بر افراد بطوريكه از روي تمايل و علاقه براي دست يافتن به هدفهاي گروهي تلاش كنند .     جرج تري

7-                 رهبري، هنر يا فرايند نفوذگذاري بر مردم است بطوريكه از روي ميل و اشتياق كوشش هايشان را براي رسيدن به هدفهاي گروهي متمركز كنند .  كونتز ، ادانل و وايهريخ

8-                 رهبري به عنوان وظيفه مدير عبارتست از فرايند اثرگذاري و هدايت فعاليتهاي مربوط به كار اعضاي گروهها . استونر و وانكل

«رهبري فرايند اثرگذاري بر فعاليتهاي يك فرد يا گروه است كه در يك موقعيت معين در جهت دست يافتن به هدفهاي خاص كوشش مي كنند . »

ارتباط رهبري با مديريت :

رهبري وظيفه عمده مديريت است اما تمام كار او نيست. مديران ملزم به برنامه ريزي و سازماندهي هستند لكن نقش يك رهبر اثرگذاري بر ديگران است به نحوي كه هدفهاي از پيش تعيين شده را مشتاقانه دنبال كنند . اين امر نشان مي دهد كه رهبران قوي ممكن است مديران ناتواني باشند در صورتيكه برنامه ريزي ضعيف آنان موجب شود كه فعاليتهاي گروه در جهت غلط دنبال شود . با وجوديكه آنها قادرند فعاليتهاي گروهي را تداوم بخشند اما نمي توانندآنها را در جهتي هدايت كنند كه حصول هدفهاي سازماني را دنبال داشته باشد .

مديريت و رهبري مترادف نيستند . رهبري در سازمانهاي غير رسمي نيز وجود دارد لكن مديريت موقعي قابل تصور است كه ساخت سازماني قبلاً بوجود آمده باشد . بعلاوه، داشتن مقام رسمي تضمين نمي كند كه شخص مدير نقش رهبري را نيز بتواند ايفا كند . رهبري مستلزم داشتن مهارتهايي است كه با بكارگرفتن آنها مي توان افراد انساني را با ميل و اشتياق براي رسيدن به هدفهاي معين ترغيب كرد .

صفات يا ويژگيهاي ذاتي رهبر :

تا اواسط قرن حاضر شيوه هاي متداول در مطالعه رهبري بر صفات يا ويژگيهاي رهبر تأكيد داشت . غالباً تصور مي شد كه ويژگيهاي خاصي نظير نيروي جسماني ، هوش و قدرت فكري ، ظاهر مناسب ، قدرت تشخيص ، اعتماد به نفس ، ثبات عاطفي در رهبري نقش تعيين كننده دارند . محققين سعي داشتند ويژگيهاي جسماني، رواني و شخصيتي رهبران مختلف را آزمايش كنند . با توسعه مكتب رفتار گرايي كه تأكيد دارد براين كه افراد غير از خصوصيات جسماني ارثي با خصايص ديگر رهبري به دنيا نمي آيند اين نگرش تا حدود زيادي مقبوليت خود را از دست داد .

تحقيقات استاگديل : رابطه رهبر با سن، قد، وزن، ظاهر  :       نتايج متضاد

در حاليكه بعضي داشتن بنيه بدني را براي رهبري لازم دانسته اند رهبراني چون ناپلئون ، هيتلر، استالين مردان كوتاه قد بوده اند .

رابطه بين هوش و رهبري   :     براي رسيدن به تفاهم مشترك اختلاف هوش نبايد خيلي با گروه زياد باشد.       

مهارتهاي رهبري :

بر خلاف نظريه هاي كلاسيك كه ويژگيهاي ذاتي را در توفيق رهبري مؤثر مي دانند ، اخيراً  بر چگونگي رفتار رهبري تأكيد شده است .

رهبري موفقيت آميز         رفتار مناسب ، مهارتها و عملكرد رهبر نه ويژگيهاي شخصي

رهبران به سه نوع مهارت نياز دارند:

ü      فني

ü      انساني

ü      اداركي

فني :

      دانش و توانائيهاي فني يا حرفه اي

انساني :

 توانايي كار با انسانها به نحو مؤثر و تشكيل گروههاي كار كارآمد

ادراكي:

 توانايي تفكر در قالب مدلها ،  چارچوبها و روابط گسترده ،  ايده ها

1.     فني: اشياء

2.     انساني: انسانها

3.     ادراكي: ايده ها

تئوريهاي رهبري :

انتخاب سبك رهبري به طرز تلقي مديريت نسبت به انسان بستگي دارد .لذا توضيح نگرشهاي گوناگون نسبت به انسان ضرورت دارد .

داگلاس مك گري كور : بيان دو دسته مفروضات براي انسان  تئوري x و y

تئوري x :

1-                 انسان ذاتاً از كار متنفر است و حتي المقدور از آن دوري مي جويد .

2-                 افراد را بايستي در بيشتر موارد با اعمال قدرت و فشار از طريق نظارت مستقيم ، تهديد به تنبيه و مجازات وادار كرد تا مساعي خود را جهت رسيدن به هدفهاي سازمان بكار گيرند .

3-                 ترجيح دادن بر هدايت شدن تا متكي بودن به نفس خويش – جاه طلبي ندارد و از زير بار مسئوليت فرار مي كند زيرا خواستار امنيت است .

تئوري y  :

1-                 تلاش جسمي و فكري در كار همان قدر طبيعي است كه بازي و استراحت . انسان از كار اجتناب نمي كند و كار يك منبع رضايت براي فرد است .

2-                 انسان براي رسيدن به هدفهايي كه تحقق آنها را طالب است مي تواند خودش را هدايت و كنترل كند .

3-                 تعهد و كوشش فرد براي رسيدن به هدفهاي سازماني تابع پاداشهايي نه فقط مادي است كه دريافت مي كند . رضايت دروني درك استعداد ها – علايق ، تحقق آمال و مقاصد عالي سازمان ...

4-                 انسان معمولي تحت شرايط مناسب در جستجوي مسئوليت است .

5-                 استعداد بكار بردن قوه تخيل ، نبوغ و خلاقيت در حل و فصل مسائل سازماني از توانائيهاي گروه كثيري از انسانهاست و در انحصار عده معدودي از افراد نيست .

6-                 تحت شرايط نوين زندگي صنعتي فقط جزئي از توانائيهاي بالقوه انسانها مورد استفاده قرار مي گيرد .

طرفداران تئوري y : فنون سازمان سنتي را علت الگوهاي رفتاري در تئوري x مي دانند .

و محتواي تئوري x را بيانگر خصوصيات ذاتي انسان نمي دانند بلكه معتقدند اين رفتارها را انسان از سازمان فرا مي گيرد .

شيوه هاي رهبري :

اقدامات رهبر به نحوي كه بوسيله كاركنان برداشت مي شود سبك يا شيوه رهبري نام دارد . سبك رهبري نشان دهنده طرز تفكر ، جهان بيني و شخصيت رهبران است .

رهبران مثبت : تأكيد بر اعطاي پاداشهاي مادي و معنوي، تعليم و تربيت بهتر، دادن استقلال بيشتر و عواملي كه موجب رضايت كاركنان مي شود .

رهبران منفي :تأكيد بر تنبيه، تهديد، ارعاب، سلطه جويي و تفوق بر كاركنان با روشهايي چون توبيخ، توهين در حضور ديگران، بر كناري از خدمت، كسر حقوق براي مدت معين، اخراج از خدمت اين رهبران در واقع رياست مي كنند نه رهبري

بطور كلي سبكهاي رهبري براساس چگونگي اعمال اختيارات بوسيله رهبران به سه نوع زير تقسيم مي شوند :

1- استبدادي         Autocratic

2- دموكراتيك         Democratic

3- عدم مداخله يا آزاد   Freerein

شبكه مديريت The Managerial grid :

يكي از تئوريهاي معروف مديريت و رهبري شبكه مديريت است كه بوسيله رابرت بليك و جين موتن ارائه  شده است .وسيله اي براي آموزش مديران و شيوه هاي مختلف رهبري .

دوبعد دارد:           توجه به توليد        توجه به كاركنان

اين دو بعد مكمل يكديگر هستند و مديران بايد به هر دو عنصر توجه كنند . تركيب اين دو بعد شيوه هاي گوناگوني از مديريت را ايجاد مي كنند .

1-              مديريت بي خاصيت :

 توجه به توليد كم           توجه به كاركنان كم

2-              مديريت گروهي :

 توجه به توليد حداكثر     توجه به كاركنان حداكثر

3-              مديريت باشگاهي :

توجه به توليد كم   توجه به كاركنان حداكثر

 شيوه كار دلپذير و دوستانه

4-              مديريت وظيفه مدار:

 توجه به توليد حداكثر  توجه به كاركنان كم 

5-              مديريت ميانه رو : 

   توازن بين كار و روحيه افراد طرز تلقي رهبر استبدادي خير خواهانه است .

6-              مدل پيوستگي رفتار رهبري :

توسط دو دانشمند بنام تاني باوم و وارن اشميت ارائه شد .

در يك قطب رفتار آمرانه رهبري       وظيفه مداري

در قطب ديگر رفتار دموكراتيك رهبري          گروه مدار

در مدل پيوستگي رفتار رهبري شيوه رهبري برحسب چند عامل متغيير تعيين مي شود :

·        عوامل ذاتي مدير

·        عوامل مربوط به خصوصيات مرئوسان

·        عوامل مربوط به مو قعيت

عوامل ذاتي مدير:

نظام ارزشها           اعتقاد به تصميم گيري مشاركتي

                             طرز تفكر نسبت به كار عادلانه

اعتماد به زيردستان :

تمايلات رهبري : تمايل به نظارت نزديك

امنيت : بعضي مديران احساس امنيت در سهيم كردن  كاركنان در تصميم گيري نمي كنند .

خصوصيات مرئوسان :

·        ادراك و شخصيت زيردستان

·        نياز به آزادي عمل

·        علاقه به تحقق اهداف

·        قدرت ابداع و خلاقيت

·        معلومات و تجربه

·        آمادگي براي مشاركت در تصميم گيري

عوامل مربوط به موفقيت :

نوع سازمان :

هدفها- مأموريتها- مقررات- وسعت- توزيع جغرافيايي

اثر بخشي گروه :

به گروههاي اثر بخش آزادي عمل بيشتري داده مي شود

نوع وظيفه :

نوع وظيفه و كار در شيوه رهبري نقش دارد

زمان :

فوريت ، غير فوريت

مدل اقتضاي رهبري Leadership Contingency M :

توسط اي فيد لر استاد دانشگاه ايلينوي آمريكا مطرح شد.

در رهبري سه عامل نقش تعيين كننده دارند :

(1) روابط رهبر با اعضاي گروه       روابط شخصي رهبر با اعضاي گروه

(2) ساختار وظيفه

(3) قدرت مقام رهبر

پنج منبع قدرت رهبر:

·        قدرت مبتني بر پاداش

·        قدرت مبتني بر زور

·        قدرت قانوني يا مشروع

·        قدرت مبتني بر الگو يا مرجعيت

·        قدرت مبتني بر تخصص

رهبر مستبد:

• دستور مي دهد و انتظار دارد اوامرش مورد توجه قرار گيرد.
• اختيارات و تصميم گيري متمركز
• نوعاً منفي است.
• در چارچوب تئوري x اعمال مي شود.

مزايا:

• درمورد كاركنان تازه كه آشنايي كافي با كار ندارند.
• در هنگام بحران و موقعيتهاي اضطراري كه تصميم گيريهاي فوري لازم است.
• زماني كه كاركنان مسئوليت نمي پذيرند يا تحت نظارت مستمر بهتر كار مي كنند

·        سلسله مراتب فرماندهي و تقسيم كار كاملاً روشن باشد و همه كاركنان بر اين امر وقوف داشته باشند.

معايب:

• ارتباطات يك طرفه و بدون بازخور است كه باعث سوء تفاهمات و قطع ارتباطات مي شود.
• رهبر مستبد خودش تصميم مي گيرد كه به علت مسائل پيچيده امروزي خطرناك است.
• باعث سلب آزادي كاركنان مي شود و آنها تعهدي نسبت به هدفهاي سازمان احساس نمي كنند.
• زماني كه كاركنان از دانش شغلي كافي برخوردارند و انجام كار مستلزم كار تيمي و روحيه همكاري است.

رهبر دموكراتيك:

مزايا:

ü      اشتراك مساعي كاركنان             افزايش رضايت و بازدهي

ü      ارزش قائل شدن براي انديشه ها و مشاركت كاركنان        ارضاء  نياز قدر و منزلت كاركنان

ü      كاركنان نسبت به ايجاد تغيير در سازمان متعهد مي شوند

ü      رهبر سازمان اعتماد . همكاري و وفاداري را در كاركنان تشويق مي كند.

ü      موجب تقويت روحيه كاركنان مي شود.

معايب:

ü      كاركنان بايد مطلع . سازمان يافته و تحصيلكرده باشند كه هميشه امكان پذير نيست.

ü      فرض ميشود كه تمام كاركنان به سازمان علاقمندند و هدفهاي فردي آنان با هدفهاي سازماني تضاد ندارد.

ü      بعضي از اعضاء گروه وقتي عقايدشان مورد قبول واقع نگردد احساس بيگانگي مي كنند.

ü      وقت گير است كسب نقطه نظرات گوناگون تصميم گيري را مشكل مي كند.

رهبري عدم مداخله:

رهبر فقط نقش هماهنگ كننده و راهنما دارد.

مثال: عدم دخالت رئيس دانشكده در روش تدريس اساتيد

مزايا:

• آزادي فردي و گروهي در حد اعلاي ممكن تلآمين مي شود    باعث تقويت روحيه گروهي مي شود.
• محيط كار غير رسمي و آزاد كه باعث خلاقيت مي شود
• در مواردي كه انگيزه كسب موفقيت بالا باشد مفيد است.

معايب:

• منجر به فعاليتهاي سازمان نيافته . بي نظمي و تقليل بازدهي مي شود
• در نتيجه فقدان تصميم گيري مشخص باعث دلسردي و نااميدي مي شود.
• بعضي از اعضا’ منافع خود را برتر از منافع گروه مي بينند.

سبكهاي مديريت:

پروفسور رنسيس لايكرت مدت 30 سال الگوها و سبك هاي رهبري و مديريت را بررسي كرد. به عقيده لايكرت طرز فكر و انگيزش تمام اعضاي گروه بايد در اين جهت هدايت شود كه افراد در نيازها ارزشها تمايلات هدفها و انتظارات يكديگر سهيم شوند.لايكرت 4 نوع سيستم مديريت را بيان مي كند:

سيستم مديريت استبدادي استثماري:

ü      مديران با خودراي بسيار عمل ميكنند.

ü      به زيردستان خود اعتمادي ندارند

ü      ارعاب و تهديد

ü      تعامل ميان رئيس و مرئوس با ترس و بدگماني است

ü      ارتباطات از بالا به پائين است

ü      سازمان غير رسمي تشكيل و مخالف با اهداف سازمان است

ü      منطبق با سبك تئوري x

ü      كاركنان ابزار توليد

ü      نظارت و كنترل از نزديك

سيستم مديريت استبدادي خيرخواهانه: Benevolent Authoritation

ü      اعتماد مانند اعتمادي است كه ارباب نسبت به خدمتكار خود دارد

ü      انگيزش با با اعطاي پاداش و گاهي با ترس و تنبيه همراه است

ü      ارتباطات از پائين به بالا حداقل

ü      استفاده از عقايد خيلي كم

ü      نظارت و كنترل وجود دارد

ü      هر نوع تعامل با ارفاق و مدارا از طرف روسا و ترس و احتياط از طرف مرئوسان انجام ميگيرد

سيستم مديريت مشاوره اي Consultative M

ü      مديران اعتماد و اطمينان قابل توجه ولي نه كامل به زيردستان دارند . معمولاً سعي بر اين است كه از افكار، عقايد و انديشه هاي زير دستان استفاده كنند .

ü      خط مشي هاي كلي و تصميم گيريهاي مهم       رده بالاي سازمان

ü      تصميمات تخصصي        رده پايين سازمان

ü      پاداش و مشاركت محدود گاهي تنبيه، تعادل بين رؤسا و مرئوسين با اعتماد و اطمينان متعادل

سيستم مديريت مشاركتي Participatiue  M  :

ü      اعتماد كامل به كاركنان

ü      استفاده از انديشه ها و عقايد كاركنان

ü      ارتباطات نه فقط از بالا به پايين بلكه افقي و مورب

ü      تعامل بين رؤسا و مرئوسين گسترده

ü      دوستانه و توأم با اعتماد و اطمينان فراوان

ü      مسئوليت جمعي

ü      همه در جهت هدفهاي سازمان تلاش مي كنندز

ü      با مفروضات تئوري y مطابقت دارد نيازهاي بالاي كاركنان ارضاء مي شود .

نکاتی در خصوص برنامه ریزی در مدیریت نویسنده: اکبریان

اصول مدیریت تغییر در سازمانها نویسنده: اکبریان

همايش سراسري بيمارستان و فناوري اطلاعات

                    بنام خدا

                                فرا خـــــــوان مقالــــــــــه